Материал: Коммуникации в управлении (на примере китайской компании)

Кодирование - это преобразование значения, которое говорится намеренно для передачи в сигнал или информационное сообщение, который в процессе трансляции передается или может быть передано. Кодирование и категоризация информации в процессе коммуникации, как правило, всегда начинается с выбора системы или структуры кодовых обозначений - дескрипторов или носителей. Носителями могут быть свет, звук, температура, атмосферное давление, запах, физические действия, вкус. В этом случае носители упорядочиваются в конкретном или специфическом виде, который, в зависимости от средств информативного сообщения, может представлять собой рисунок, текст, речь, рисунок, поведение, действие и т.д. Способность говорить, писать, позировать, жестикулировать играет существенную роль в умениях отправителя кодировать и категоризировать передаваемое значение. В итоге осуществленных изучений конструируется информационное сообщение, включающие данные и информацию с определенным смыслом. Значение или смысл сообщения - это идеи, факты, ценности, отношения и чувства, принадлежащие отправителю. В этом случае отправитель ожидает, что сообщение воспринимается адекватно установленному в нем значению.

Рисунок 2. Обратная связь в коммуникации

Функции коммуникаций в управлении

Можно выделить следующие основные функциональные связи (коммуникативные).

1)  информационная - передача информации;

2)     интерактивная - организация взаимодействия между людьми, распределение функций в организации в виде заказов, запросов, убеждений и т.д.;

3)      перцептивная - установление взаимопонимания, восприятия взаимодействующими сторонами друг друга;

3)       экспрессивная - выражение эмоциональных переживаний взаимодействующих сторон.

Эффективное межличностное общение по конкретным аспектам и моментам является очень важным фактором успешной деятельности в управлении. Во-первых, решение большинства управленческих и серьезных задач основано на прямом взаимодействии людей (босса с подчиненными, у подчиненных между собой) в контексте разных моментов и событий.

Во-вторых, межиндивиуальное или межсубъектное общение как коммуникативный акт, скорей всего, служит эффективным механизмом решения вопросов и проведения дискуссии о неопределенности и двусмысленности.

Ни одна из организаций не может существовать и развиваться без коммуникационных процессов. Когда нет нормального общения, то сотрудники не обладают информацией о действиях своих коллег, а руководство с большим трудом получает первичных данных или не получает. Возникает ситуация, когда руководители и руководители групп не могут дать указания. Следовательно, невозможно координировать различные виды деятельности (что означает развал организации) и сотрудничество работников, поскольку люди не могут передавать свои потребности и чувства другим. Можно с долей уверенности отметить, что любой коммуникативный акт, так или иначе влияющий на организацию, согласно эффекту крыльев бабочки. Коммуникации всегда стремятся придать и предоставить имплементацию всех ключевых функций управления - планирования, управления, организации и контроля.

Эффективные коммуникации содействуют совершенствованию производительности организации, влияют на уровень удовлетворенности сотрудников работой, формированию чувства собственности в компании.

Можно даже зафиксировать кейсы, когда сотрудники добровольно жертвовали своими давними привилегиями, поскольку они понимают необходимость «жертвы».

Руководство одной из фирм напрямую и открыто обращалось к работникам основного производства с призывом отказаться от услуг столовой и принести термос с кофе на рабочие места. Руководство представило рабочим график потребления электроэнергии, из которого следовало, что за 15 минут до и после перерыва потребление энергии сократилось в два раза по сравнению с обычными показателями, не говоря уже о нормальных потерях во время перерыва. Руководство пришло к выводу, что длительный период бездействия существенно влияет на показатели прибыльности, и ему удалось убедить работников принять новую политику в отношении кофе-брейков.

Положительная реакция сотрудников компании подтверждает, что одно из основных положений открытых сообщений обычно имеет преимущество перед ограниченными. Если сотрудники информированы о проблемах, с которыми сталкивается организация, и о шагах, запланированных руководством, они обычно с пониманием воспринимают предстоящие изменения.

Одновременно информация передается в обратном направлении - по восходящей, то есть от нижних уровней иерархии к высшим. С помощью этой информации руководство получает информацию о реальном состоянии дел, результатах работы, встречающихся трудностях и способах их преодоления. Обмен информацией по восходящей линии обычно осуществляется в виде отчетов, предложений или пояснительных записок. Например, это может быть:

Ø  проблемы и вопросы. Отчеты сообщают руководству о проблемах и низко-структурированных ситуациях, с которыми сталкиваются сотрудники организации;

Ø  предложения по улучшению качества работы. Новые идеи по улучшению различных организационных процедур, повышению качества продукции и т.д.;

Ø  отчеты об исполнении. Руководители периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и рабочих групп;

Ø  финансовая и бухгалтерская информация. Сообщения о расходах, счетах-фактурах, объемах продаж, прибылях и убытках и другие показатели, которые могут представлять интерес для руководства организации.

1.3     Каналы коммуникации в управлении

Коммуникативный стиль общения - это метод, с помощью которого человек предпочитает строить общение с другими людьми. Существует много подходов к определению этих стилей и разных стилей. Как правило, выделяются следующие стили общения: обвинительный, директивный, демократический и либеральный.

Все люди общаются друг с другом. Сеть коммуникации создается руководителем предприятия.

Коммуникационная сеть состоит из:

вертикальных структур - строятся от начальника до подчиненных

горизонтальных структур - создаются между равными лицами в организации

диагональные связи - строятся между руководителем одной группы и подчиненными другой группы.

Без коммуникации организации не могли бы адаптироваться к изменениям внешней среды, реализовывать возможности, которые открываются и избегают угроз, взаимодействовать с основными группами, которые заинтересованы в работе организации. Коммуникации связывают все функциональные подразделения и уровни управления внутри организации в единое целое. Таким образом, эффективность деятельности организации напрямую зависит от эффективности коммуникационного процесса.

Коммуникационная сеть - это соединение лиц, участвующих в процессе коммуникации, посредством информационных потоков. В этом случае не индивидуумы рассматриваются как таковые, а отношения общения между людьми.

Сеть коммуникации включает в себя сообщения или потоки сигналов между двумя или более лицами. Сеть коммуникации концентрируется на образцах этих потоков, разработанных в организации, а не на переносе значения.

Рисунок 3. Внешняя коммуникационная сеть организации

Для этого, во-первых, необходимо разработать план мер, которые сделают его реальностью.

Необходимо распределить права и обязанности между участниками. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если никто не несет ответственность за действие».

Необходимо также создать коммуникационную сеть для обмена информацией и регулирования соответствующих отношений подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен быть обеспокоен конфликтом интересов и принятием его решений исполнителями. Этому в значительной степени способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующим этапом является интеграция в решении механизма получения информации о выполнении решения. Основой такого механизма должна быть система обнаружения ошибок и достижений в действиях по реализации решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в реализации решений могут быть предотвращены до их возникновения.

Информация, полученная во время отслеживания, необходима для корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают много времени в работе менеджера. В то же время информация из источника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечаются более тонкие детали и нюансы, производится более точная оценка и достигается более правильное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет подчиненным проявлять заинтересованность менеджера в реализуемом решении. Это решение было рассмотрено выше как рациональный процесс, то есть как последовательность стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала до конца, чтобы достичь полной реализации решения и устранить возникшую проблему. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучающих реальную практику принятия управленческих решений, ответят «нет», называя ряд реальных ограничений, которые препятствуют использованию рациональной модели в процессе принятия решений. Такими препятствиями являются:

Ø   Часто менеджеры не знают, что проблема существует вообще, потому что они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

По техническим или экономическим причинам невозможно собрать всю соответствующую информацию;

Ø   Временные ограничения заставляют менеджеров принимать плохие решения;

Для решения и урегулирования конфликтов в организации широко используются как структурные, так и процессуальные методы управления конфликтными ситуациями внутри организации. Эти способы и методы предполагают применение трансформацией в структуре организации для управления конфликтами, которые уже были разработаны. Данный подход преследует цель снижения интенсивности конфликтного противостояния.

Способы и методы можно объединить в группу, которая включает в себя:

¾ методы, связанные с использованием руководителем его должности в организации (порядок, порядок, директива и т.д.);

¾      методы, связанные с «разбавлением» частей организации участников конфликта («размножение» их ресурсами, целями, средствами и т. Д.) или уменьшение их взаимозависимости (дифференциация и автономизация единиц);

¾      методы, связанные с созданием определенного «резерва» в работе взаимозависимых единиц (запасы материалов и компонентов);

¾      методы, связанные с внедрением специального интеграционного механизма для конфликтующих единиц (общий заместитель, куратор или координатор и т.д.);

¾      методы, связанные с объединением различных подразделений и распределением их общей задачи (например, интеграция отдела труда и заработной платы и отдела кадров в развитие персонала, направленного на развитие каждого отдельного работника с точки зрения его роста, и не только отчетными функциями).

Двусторонняя коммуникация - это способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Этот процесс, независимо от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестом или общаются по электронной почте, всегда включает восемь шагов (как указано на рис. 4).

Рождение идеи. Шаг 1 - рождение идеи, что отправитель хотел бы передать получателю, без этого не может быть само сообщение, а это значит, что остальные шаги не имеют смысла. Вспомните известное обращение: «Когда начинаете работать с языком, не забудьте включить голову».

Кодирование. На втором этапе идея шифруется (преобразуется в удобную для передачи форму) с использованием подходящих слов, диаграмм и других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель также определяет способ передачи, наиболее подходящий порядок слов и символов. Например, содержание устного сообщения обычно отличается от записки.

Трансляция. Как только форма сообщения определена, она передается, например, в форме записки, телефонного звонка или разговора. Отправитель выбирает канал связи (например, связывается с его боссом или через его «голову») и передает сообщение, обязательно принимая во внимание фактор времени (например, он полагает, что время для разговора с менеджером об увеличении заработной платы еще не пришло). Отправитель также стремится «очистить» канал связи от препятствий или помех, чтобы сообщение обязательно доходило до получателя и привлекало его внимание.

Рисунок 4. Коммуникативные потери в двух иерархиях.

Например, при собеседовании с сотрудником при найме или оценке работы очень важно не допускать искажения сообщений.

Получение. Передача позволяет получателю получать сообщение (шаг 4). На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов принять сообщение, его содержание в значительной степени утрачивается.

Декодирование. Шаг 5 - Расшифруйте сообщение. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринимал сообщение, точно так же, как оно было отправлено. Например, если отправитель «передает» квадрат, а после расшифровки получается круг, сообщение принимается, но понимание не было достигнуто.

Понимание может быть реализовано только в сознании реципиента. Коммуникатор может заставить другую сторону прослушать его сообщение, но не имеет средств, чтобы заставить его понять. Понимание полученного сообщения является исключительной прерогативой получателя. Многие руководители, давая инструкции или объяснения подчиненным, считают, что у собеседников достаточно слов, но связь не может считаться успешно завершенной до тех пор, пока не возникнет понимание. Этот процесс известен как «доведение» сообщения до получателя.

Принятие. После того, как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отклонить, то есть предпринять шаг 6. Отправителю, конечно, хотелось бы, чтобы получатель принял сообщение и адекватно ответил на него, но принятие является вопросом выбором и склонности. Таким образом, получатель определяет, получать ли сообщение целиком или частично. Факторы, влияющие на принятие решения, зависят от восприятия получателем достоверности сообщения, полномочий коммуникатора, а также от предполагаемого использования сообщения.

С помощью шага 7 - использование информации получателем, который никак не может отреагировать на сообщение; выполнение задачи в соответствие инструкциям; храните информацию в будущем или делайте что-то другое. Этот шаг является решающим и зависит в первую очередь от адресата.

Обеспечение обратной связи. В том случае, если получатель осведомлен о сообщении и отвечает отправителю, между ними имеется обратная связь, связывающая коммуникационную схему, поскольку обмен информацией осуществляется между сторонами.

Рисунок 5. Обратная связь при двухсторонней коммуникации

Двусторонние коммуникации можно сравнить с игрой в теннис. Двусторонняя связь, возникающая при наличии обратной связи, предполагается диалог между получателем и отправителем. В результате возникает развивающаяся игровая ситуация, при которой отправитель может (и должен) исправить следующее сообщение в соответствии с полученным откликом. Отправитель всегда нуждается в обратной связи (потому что он позволяет узнать, было ли сообщение получено, было ли оно правильно декодировано), и должен сделать все возможное, чтобы установить его. Двусторонняя связь обеспечивает высокую степень удовлетворенности отправителя и получателя, позволяет минимизировать искажения, надежность сообщений значительно увеличивается.