Материал: Исследование характера связи психологических особенностей личности и организационно-культурных условий персонала на примере салона красоты

Дистанция власти: каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Готовность и критерии лояльного отношения к неравноправию в разных культурах различны.

Мужественность/женственность: этот параметр отражает систему мотивации в организации - насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. В культурах с ярко выраженной «мужественностью» открыто пропагандируется примат материального успеха и такого качества, как решительность. В то время как общество с «женственной» культурой заботится прежде всего о качестве жизни (забота о «малом и слабом»).

Стремление к избеганию неопределённости: этот параметр указывает на степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности - чёткое определение целей без конкретного предписания путей и способов их достижения или значительная регламентация действий разработанными правилами и процедурами.

Индивидуализм/коллективизм проявляется в образцах поведения и культивируемых стилях управления. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из собственных интересов и интересов ближайших к нему людей.

Коллективизм основывается на то, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботиться об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения.

Типология Т. Дила и А. Кеннеди

Наибольшее воздействие на культуру организации оказывает социальное и деловое окружение, в котором она функционирует. Организационная культура вбирает в себя то, что помогает преуспеть в этом окружении. Если для достижения успеха необходимо активно торговать, организационная культура будет поощрять людей торговать и торговать активно; если требуются продуманные технические решения, культура будет способствовать этому.

В результате многочисленных исследований корпораций и условий их деятельности Т. Дила и А. Кеннеди [1, с.58] пришли к выводу, что культуры большинства корпораций можно разделить на четыре основные категории или типа.

В качестве параметров для классификации культур организации выбраны две характеристики их рынка:

степень риска, связанного с деятельностью организации;

скорость получения организацией и ее работниками обратной связи о том, оказались ли успешными принятые решения или выбранные стратегии.

•                    Культура «крутых парней» или «культура мачо». Этот мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий.

•                    Культура «усердной работы». Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска.

• Культура «крупных ставок». Эта культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильны эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью.

•       Культура «процесса». Это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия.

Типология культур «Индивид - Организация» (индивидуальное в организационной культуре)

Типология Р. Блейка и Д. Мутона

По мнению Р. Блейка и Д. Мутона [1, с. 59], в культурах организации возможны два вектора ценностных ориентаций.

. Ориентация на продукцию (услугу), эффективность, экономический результат.

. Ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствие с ориентациями возможно существование четырех типов культур.

• Самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность.

• Самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность.

• Промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность.

• Промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Типология С. Ханди

Одну из наиболее развитых в настоящее время типологией организационной культуры предложил С. Ханди. Она базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

1.Культура Зевса, или культура власти.

2.Культура Аполлона, или культура роли.

3.Культура Афины, или культура задачи.

4.Культура Диониса, или культура личности.

•       Культура власти, или культура Зевса. Она представлена на рис.2. Зевс в мифологии олицетворяет образ царя богов[l, с.60].

Это, прежде всего культура организации с приоритетом личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

Данная культура зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру или ключевой фигуре организации.

Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

Сильной стороной организации с культурой власти является быстрота принятия решений. В ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды.

Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций - эмпатии.

Рис. 2. Черты культуры власти

Управление культурой власти не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатии не стоит денег. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей или когда промедление дороже ошибки, которая может быть исправлена впоследствии. В ней ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия. Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны ориентироваться на власть, интересоваться политикой.

•       Культура роли, или культура Аполлона. Ее черты представлены на бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса [1, с. 62].

Культура роли исходит из предположения, что человек существо рациональное и все вокруг может быть проанализировано логическим путем.

Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл.

И наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.

•   Культура задачи, или культура Афины. Она представлена на рис. 4.

Афина в древнегреческой мифологии - богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организации наиболее эффективен в экстремальных условиях.

Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд,

каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации.

Эта культура в качестве оснований для власти или влияния признает только опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты, и творчество является наградой.

Организация с такой культурой стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу.

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реализованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения [1, с. 63].

Рис. 4. Черты культуры задачи

• Культура личности, или культура Диониса. Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. В культуре личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.

Это культура «коммуны», существующей для решения проблем ее членов.

Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации. Ее обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организации [1, с.65].

Организация, где царит подобная культура, прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения, поощрения или взыскания находятся вне его компетенции. Черты культуры личности представлены на рис. 5.

Данные типы культур можно проследить в процесс е эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.

На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.

Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами. Эти группы высококвалифицированного персонала определяет стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.

Рис. 5. Четы культуры личности

Типология конкурирующих ценностей

К. Камерон и Р. Куинн [1, с.б7] на основе эмпирических исследований предложили рамочную конструкцию конкурирующих ценностей.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности.

Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают

внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Организации рассматриваются как эффективные, если они обладают внутренней гармонией. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности (рис. 7). Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Рис. 7. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.

На основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куинн [1, с.68] определили четыре

типа организационных культур:

·Иерархическую;

·Рыночную;

·Клановую;

·Адхократическую.

·Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии:

·- правила;

·- специализация;

·- иерархия;

·- раздельная собственность;

·- обезличивание;

·- учет.

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность.

Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что люди делают, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.