Материал: Исследование характера связи психологических особенностей личности и организационно-культурных условий персонала на примере салона красоты

К. Русбалт в экспериментальном исследовании изучил эффекты в виде лояльности и пренебрежения от предшествующего удовлетворения потребностей и от своих собственных вложений в совместную групповую работу. Он показал, что высокий уровень предшествующего удовлетворения потребностей и высокий уровень собственного участия во взаимодействии обеспечивает лояльность, а низкий уровень - пренебрежение.

Обязательства = Удовлетворение + личное деятельностное участие - Альтернативы

В соответствии с этими результатами чувство лояльности, ощущение личных обязательств возникает как эмоциональная реакция на устойчивое удовлетворение своих потребностей за счет членства в данной организации, что позволяет человеку прогнозировать такое удовлетворение и в будущем. Важна и величина личного вклада. Этот фактор не только поддерживает чувство лояльности, но и создает деятельностную установку на работу во благо организации. Свою реализацию эта установка найдет в группе реального действия.

Альтернативами же являются факты неудовлетворения потребностей, а также предпочтительные или более легкие возможности удовлетворить их в другом месте, более высокое вознаграждение за труд за ту же работу в другой организации, унижающий достоинство стиль руководства и ряд других факторов, снижают лояльность.

Еще одним не менее важным фактором, влияющим на лояльность, является имидж и репутация организации. Суть действия этого фактора состоит в следующем. Известно, что человеку важно иметь высокую самооценку. Если человек имеет возможность идентифицировать себя (поддерживать чувство «Мы») с организацией, имеющей позитивные характеристики в глазах общества, то он ощущает повышение своей самооценки, и от этого ему отказаться очень непросто, сменив работу в этой организации на работу в организации с худшей репутацией [5, c.199].

Таким образом, из данного экспериментального исследования видно, что чем дольше человек сможет удовлетворять свои потребности, чем больше он внесет личного вклада в совместную деятельность, тем более позитивная установка у него сформируется, что в свою очередь является необходимым фактором для возникновения чувства лояльности к организации.

Как уже отмечалось, основу идентификации составляет целостное восприятие «Мы». Структура этой идентификационной установки трехкомпонентная и включает: когнитивный (знание о высокой общественной значимости продукции предприятия), эмоциональный (гордость от причастности, чувство лояльности) и поведенческий (качество труда, проведение политики предприятия во внепроизводственных отношениях) компонент.

Позитивная идентификация с предприятием в целом важна не только как основа лояльности и преданности, но и как социально-психологический механизм, препятствующий узкой локальной идентификации только с коллективом своего структурного подразделения. Локальная идентификация может спровоцировать конкурентные, конфликтные отношения с другими структурными подразделениями, что довольно негативно влияет на успешность работы организации в целом.

Таким образом, идентификация работника с предприятием в целом может способствовать эффективности работы предприятия за счет общей положительной установки работника на работу именно в данном предприятии. Отсутствие лояльности проявляется в целом комплексе форм негативного поведения персонала: низкая производительность и качество труда, текучесть кадров, прогулы и опоздания, хищения, агрессивное поведение, распространение неблагоприятной информации об организации во внешней среде и пр. [5, с.200].

Глава 2. Организационная культура как организационно-психологический феномен

2.1 Понятие организационной культуры

Термин «ОК» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать ОК на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т. е. обеспечения свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т. е. степень отождествления каждого работника с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить практически полную картину ОК, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации [6, с.186].

Имеет ли организация единую организационную культуру?

Исследования показывают, что говорить об ОК как монолитном феномене не приходится. Признание ОК как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких либо субкультур. Большинству современных крупных: компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия ОК, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:

А) прямая оппозиция ценностям доминирующей ОК;

Б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

В) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей ОК.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле ОК являются призывом о помощи. В период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации [6, c.l88].

Формирование организационной культуры

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования ОК - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Подержание организационной культуры

Если ОК уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать ОК фирмы. Особо можно выделить три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании ОК:

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному

окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с ОК фирмы.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Деятельность руководящего звена сильно влияет на ОК. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с ОК и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому принимаются усилия помочь новым сотрудникам адаптироваться к ОК. Этот адаптационный процесс называется социализацией.

Социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой организации до поступления на работу.

На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

На стадии метаморфозы происходит приспособление к отклонениям, согласование ожидаемого с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней [13, с.33].

2.2 Типология организационных культур Типология культур «Среда - Организация» (национальное в организационной культуре)

Существуют несколько типологий культур, предложенных исследователями организационной культуры.

Типология С. Иошимури

С. Иошимури [1, с.41] провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов, который, по сути, представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов.

По мнению Грошева И. В. эта попытка не является плодом больших эмпирических исследований, научного анализа культуры предприятий, а представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с западноевропейской (табл. 1.).

Таблица 1

Анализ менталитетов С. Иошимури

Типология У. Ноймана

У. Нойман [1, с.43] определил американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все основные верования и ценности были сгруппированы им в шесть больших групп, которые отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности.

При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует целая группа ценностных установок, которая определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.

Первая группа - верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Сюда включаются следующие верования:

·вера в самодетерминацию;

·моральная обязательность за взятые на себя обязательства;

·использование реального и реалистического анализа целей деятельности;

•                    отношение ко времени как к решающему фактору:

уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе предпосылки: организация выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивидов.

С этим связаны также характеристики американского типа организационной культуры, как:

·         эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

·        ответственность служащих перед организацией;

·        двустороннее право расторгнуть трудовые отношения ;

·        уважение всей системы управления;

·        уклонение от конфликтов интересов.

Третья группа характеристик организационной культуры - способ отбора персонала на вакантные должности основывается на личных заслугах.

Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:

·        выбор лучшего претендента на пост;

·        увольнение сотрудника по причине низкой эффективности его деятельности ;

·        многочисленные возможности для вертикального передвижения ;

·        свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации.

Эта группа включает следующие факторы:

·помощь в рациональном принятии решения;

·запас данных;

·свобода выражения мнений.

Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решений. Требования этой группы установок реализуются через следующие три фактора:

·вера в потенциал сотрудников;

·желательность социального прогресса;

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса.

Эти верования раскрываются через установки на:

·нормативность любых изменений;

·установление статус-кво;

·значимость результата, конструктивность оценки.

·позитивная установка на труд.

Типология Г. Ховстеда

Автор предлагает изображать организацию в системе четырёх культурных координат [22, с.342].