Введение
Современная обстановка в России характеризуется изменениями в социально-экономической и политической сферах. Развитие рыночной экономики поставило перед организациями новые задачи, которые ими не самостоятельно, либо не ставились вообще. Эффективное управление в сложившихся условиях стало возможным с помощью профессионального менеджмента. В связи с чем, особое внимание стало уделяться организационной культуре (ОК) предприятий [11, с. 10].
Интерес к культуре организаций сильно возрос в последние 20 лет. Это связано с осознанием того влияния, которое ОК оказывает на успехи и эффективность организации. Проведенные исследования показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации [8, с.433]. Все чаще управленцы и консультанты, как за рубежом, так и у нас, говорят о диагностике и формировании корпоративной (организационной) культуры, корпоративного духа, системы корпоративных ценностей. Разные (в основном западные) фирмы осуществляют программы развития или изменения корпоративной культуры. Вместе с тем, не менее важными остаются психологические характеристики персонала организации, то есть людей, которые проводят большую часть времени на работе и непосредственно влияют на формирование той или иной культуры. А также отвечают за соблюдение норм и правил, которые несет в себе определенная культура. Каждая организационная культура предъявляет свои требования к психологическим особенностям людей, находящихся в ней, в связи с чем, личностные характеристики персонала хорошо подходящие для одной ОК, являются совершенно неприемлемыми для другой.
Изучение ОК пришло на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации. В настоящее время организационно-культурный подход - одно из наиболее популярных направлений в изучении организации и управления.
Проблемой данного исследования является несоответствие ожиданий менеджмента, которые обусловлены стремлением создать доверительные отношения и ситуацию сотрудничества с существующей низкой лояльностью персонала.
Объект исследования - организационная культура салона красоты
Цель работы - выявить характер связи между личностными особенностями персонала и лояльностью в условиях конкретной организационной культуры.
Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:
. Осуществить теоретический анализ проблемы лояльности персонала; дать анализ современных представлений в психологии менеджмента о роли и значении организационной культуры как организационно-психологического феномена и косвенного метода управления.
. По материалам теоретического исследования выявить существенные характеристики деятельности менеджера, его функции, роли и профессиональные качества, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей в рамках организационной культуры, а также осуществить теоретический анализ современного состояния проблемы мотивации персонала.
. Разработать процедуру проведения исследования личностных особенностей и организационной культуры.
. Эмпирически изучить мотивационную структуру, профессиональную направленность, уровень субъективного контроля персонала, а также их организационно-культурные предпочтения и лояльность.
. В процессе организационно-психологического исследования определить сложившийся тип ОК предприятия и ОК предпочтений персонала, в том числе высшего менеджмента.
. В процессе исследования выявить характер связи между такими личностными особенностями, как мотивационная структура, профессиональная направленность, уровень субъективного контроля и лояльностью в условиях конкретной организационной культуры.
В основу исследования легла следующая гипотеза: в условиях конкретной организационной культуры личностные особенности являются одним из факторов лояльности персонала.
В качестве методологической основы будут взяты: теория потребностей А. Маслоу, факторная теория Ф. Герцберга, а также теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна.
Методы: теоретический анализ, включенное наблюдение, интервью, психодиагностический метод, метод организационной диагностики, экспертная оценка, а также метод статистической обработки данных.
Глава 1. Теоретическое рассмотрение ключевых
факторов построения эффективной системы управления
.1 Менеджер как ключевая фигура построения
эффективной системы управления
Менеджеры - это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации. Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух и более людей, который функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей.
Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем [25, с.29].
Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.
Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.
В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.
Последняя, но отнюдь немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. Не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть различной.
В силу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений [25, с.34].
Функции менеджера.
В начале ХХ в. Французский промышленник Г.Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Он планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:
планирование;
организация работы;
руководство;
контроль.
Планирование: Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты, Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.
Роли менеджера
В конце 60-х гг, Г.Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы [7, с.34].
Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждения и т. п.).
Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации.
Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.
Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.
Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.
Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют
контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы их
достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены
и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и
отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять
постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые
были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения,
задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально
выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу
изменившихся условий появилась такая необходимость).
.2 Мотивация персонала в системе управления
Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда [3, с.5].
Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.
Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии.
Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит разумел, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.
Мастерство управления
Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Кац выделяет три вида этих профессиональных качеств:
техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и
навыки работы);
мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать ИХ, разрешать конфликты);
концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные).
Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия [7, с.35].
Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей (физиологического уровня, поэтому их можно "приводить В действие" с помощью элементарных стимулов). По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а получать больше, на что предприниматель должен отвечать политикой "платить поменьше, а требовать больше". Принудительная сила администратора - главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников [13, с.34].
Так продолжалось вплоть до 50--60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Отдельные же исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е годы в США гуманистическое направление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо) было обогащено исследованиями А. Маслоу, г. Олпорта, К. Роджерса и др. Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению [13, с.35].
К сожалению, многие руководители в наше время в качестве образца для создания организации используют легионы Цезаря, когда у власти стоит значительный и недосягаемый авторитет, непослушание которому жестоко карается. Необразованные солдаты-рабочие ждут приказания сверху. При этом люди ненавидят работу, не любят ответственности, не проявляют инициативы, и для того, чтобы заставить их работать на организацию, их следует принуждать. Это самая неэффективная система управления. Безусловно, руководитель, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, должен координировать работу людей и стимулировать их работать. Для этого и существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые, руководитель вправе рассчитывать на успех.