Материал: Чеботарев В.С. Экономика организации (предприятия). Ч. 1

Таблица 8

Преимущества и недостатки матричной структуры управления1

Дивизионная структура управления. Необходимость но-

вых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров организации, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) (см. рис. 9).

1 Таблица составлена авторами.

156

Директор

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Каждый вид продукции выпускается отдельным дивизионом (производством), который самостоятельно решает весь комплекс оперативных задач, связанных с производством и реализацией выпускаемой продукции. Основная цель создания такой структуры управления – повышение эффективности управления, а в некоторых случаях это единственная возможность для сохранения общей управляемости всей производственной системы.

Дивизионная структура существенно ускоряет реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной

1 Рисунок составлен авторами.

157

самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дальнейшее развитие дивизионной структуры управления связано, как правило, с преобразованием организационно-право- вой формы коммерческой организации с целью создания так называемого управленческого холдинга. Дивизионы (производства с замкнутым технологическим циклом) становятся юридическими лицами (ООО, ПАО, АО) с достаточно самостоятельными производственными системами, работа которых координируется «управляющим» холдингом.

Структуры управления также можно классифицировать по способам построения (см. таблицу 9):

Таблица 9

Сравнительная характеристика структур управления по способам построения и функционирования1

1 См.: Кузмичев А.В. Построение эффективных организационных структур управления современным предприятием // ТДР. 2010. № 3. С. 67.

158

В течение многих десятилетий в стране создавались так называемые формальные структуры управления, которые известны как бюрократические.

Процесс проектирования данных структур управления представлен следующими положениями:

четкие линии прав, идущие сверху вниз (цепь команд);

единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более одного непосредственного руководителя;

четкое определение подотчетности и прав каждого руководителя;

соответствие прав и ответственности;

абсолютная ответственность руководителей более высокого уровня за действия своих подчиненных;

специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника и др.

Организационные структуры бюрократического типа можно охарактеризовать как:

сложные структуры (с большим числом горизонтальных

ивертикальных связей);

высокоформализованные, с коммуникациями, направленными преимущественно сверху вниз, и незначительным участием низового персонала в принятии решений.

Их часто называют структурами-пирамидами, принципы их построения доказали свою эффективность, несмотря на то, что само присутствие в этой концепции слова «бюрократический» вызывает в современных условиях реакцию отторжения.

Происходящий во всем мире переход к цифровой экономике предъявляет новые требования к системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений между людьми в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот

159

тип структуры получил название органического, его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, диктуемые не структурой, а характером решаемой проблемы.

Органическая структура управления выгодно отличается от бюрократической структуры (см. таблицу 10).

Определим главные характерные черты структур органического типа:

1)меньшая сложность и низкий уровень формализации;

2)тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений;

3)развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами:

– быстрые и зачастую неожиданные изменения рынка, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так

1 Таблица составлена авторами.

160