используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе еевыполнения).
Заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, но его результат имеет большое значение: во-первых, он дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаетсяпроводитьвбудущем,во-вторых,способствуетмотивации.
Впроцедуреконтроляестьтричеткоразличимыхэтапа. 1.Первыйэтап – установлениестандартов.
Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаетсяизмерению.Данныецелиявнымобразом«вырастают»из процесса планирования. На этом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет, что должнобытьполученодлядостиженияпоставленныхцелей.
2.Второй этап – сопоставление достигнутых результатов с установленнымистандартами.
На данном этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты работы соответствуют его ожиданиям. При этом ему нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информациииееоценке.
3.Третийэтап –принятиенеобходимыхкорректирующихдействий. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса
управления фирмой. На практике вообще не существует такого конечного пункта, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапепланирования, организацииимотивациисотрудников.
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров всех уровней оценивают по двум основным критериям:
68
результативности (т. е. возможности достичь желаемого результата) и возможностидостичьрезультатаснаименьшимизатратами.
12.Делегированиеполномочий
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношениямеждууровнямиполномочий,являетсяделегирование.
Делегирование – это передача задач, власти и полномочий лицам, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.
Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность и обеспечивает права. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не делегируется. Основанием для передачи полномочий служит характер принимаемых решений. Рутинные и текущие решения вырабатываются с помощью определенных процедур, поэтому их легко делегировать. Такие решения называют программированными. Непрограммированные решения обычно принимаются в отдельных, единичных случаях и требуют особого внимания и понимания.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируют должности, и они всегда ограниченны. Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами и правилами, должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Полномочия и власть часто путают. Разница состоит в том, что полномочия – ограниченное право использовать ресурсы, а власть – реальная способность воздействовать на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий,
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они предоставляют руководителю узаконенную власть направлять своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления, называемых скалярными.
Штабные полномочия в зависимости от назначения подразделяются на консультативные, обслуживающие и личные. Природа делегирования штабных полномочий имеет широкий диапазон:
69
рекомендательное и обязательное согласование, параллельные и функциональные полномочия. В крупных организациях штабной аппарат имеет свою линейную организацию. Определение того, какие конкретные виды деятельности следует отнести к штабной, зависит от назначения, целей и стратегии организации, так как структура организации должна соответствовать ее стратегии.
Делегирование полномочий требует эффективной коммуникации, оно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Выявлено пять причин нежеланияруководителей делегироватьсвоиполномочия:
1)заблуждение, что «я это сделаю лучше»;
2)отсутствие способности руководить;
3)отсутствие доверия к подчиненным;
4)боязнь риска;
5)отсутствие контроля в случае опасной ситуации.
Подчиненный в свою очередь избегает ответственности и блокирует процесс делегирования, потомучто:
1)считает более удобным спросить руководителя, чем самому решатьпроблему;
2)боится критики за совершенную ошибку;
3)не имеет информации и ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
4)не хочет выполнять больший объем работы;
5)отсутствует уверенность в себе;
6)не предлагается положительных стимулов за дополнительную ответственность.
Делегирование полномочий часто оказывается безрезультатным, несмотря на признание его важности, из-за сложности преодоления препятствий противодействия со стороны как руководителя, так и подчиненных.
13. Управленческие решения
13.1. Содержание и классификация управленческих решений
Управленческое решение – вид управленческого труда,
совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически
70
последовательных действий, обеспечивающих реализацию
управленческих задач.
Разработка и принятие управленческих решений. В
деятельности руководителя они являются творческим процессом,
который включает в себя следующие основные задачи:
выработкаипостановкацели;
изучениепроблемы;
выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствийпринимаемыхрешений;
выбориокончательноеформулированиерешения;
принятиерешения;
доведениерешенийдоисполнителей;
контрользавыполнениемрешений.
Классификация управленческих решений:
по сроку действия последствий решения – долго-, средне-, краткосрочные;
по частоте принятия – одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по широте охвата – общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
по форме подготовки – единоличные, групповые (коллективные);
по сложности – простые и сложные;
по жесткости регламентации – контурные, структурные и алгоритмические.
Контурные решения обозначают приближенную схему действий
подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные – предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива с их стороны проявляется только в решении второстепенных вопросов.
71
Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Подходы к разработке управленческих решений базируются на методах, основанных:
на интуиции руководителя, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности,чтопомогаетвыбратьипринятьправильноерешение;
понятии «здравого смысла», когда руководитель, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им практическом опыте;
научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем переработки большого количества информации, помогающей обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения технических средств и прежде всего электронновычислительной техники.
Отметим, что поскольку руководитель имеет возможность
выбирать решения, то он несет ответственность за их исполнение.
Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.
13.2. Процесс принятия решений
Процесс принятия решений проходит следующие этапы:
постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении целей и симптомов «болезни», получении информации о положении дел, предварительной формулировкекритериеврешения;
выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемымогут быть находящиеся внеорганизациисилы(внешняя среда), которые нельзя изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений, а также наметить возможные альтернативы,
72