стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В
результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.
8. Различие исходных позиций. Это могут быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и
неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и др. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.
Три последние причины характеризуют главным образом
межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых, в свою очередь, видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.
Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.
Негативными последствиями конфликтов могут быть:
дестабилизация организации, порождение хаотических и анархическихпроцессов,снижениеуправляемости;
отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспеченияпобедынадпротивником;
98
неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижениепроизводительноститруда,увеличениетекучестикадров;
нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивностиповедения,недовериякруководствуиокружающим;
ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентамивбудущем;
отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.
При определенных условиях конфликты имеют позитивные для
организации результаты:
инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постолькулюбоеобновлениеневозможнобезконфликтов;
артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятнуюпочвудляеерешения;
мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и,какследствие,экономиярабочеговремении средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникнет конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливостируководителиисотрудникинередкообходятострыевопросы;
формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятомувегорезультатерешению,чтооблегчаетегореализацию;
стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того,чтобыдоказатьсвоюправоту;
побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;
99
развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когдаконфликтбудет урегулированврезультатевзаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;
разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми,болеечеткоевыяснениеихинтересовипозиций;
преодоление традиций группового мышления, конформизм «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальны путей решения проблеморганизации;
вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудниковислужитрешениюцелейорганизации;
выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышенияэффективностиуправления;
выработка у участников конфликта умений и навыков безболезненногорешенияпроблем,которыемогутвозникнутьвбудущем;
усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора – это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остротуизабываются.
Конечно, как негативные, так и позитивные последствия
конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение последствий конфликтов непосредственно зависит от их природы, порождающих причин, а
также от умелого управления конфликтами.
Управление конфликтом направлено обычно на его разрешение.
Разрешению конфликта предшествует его диагностирование.
100
Основные составляющие диагноза конфликта:
причины или источники конфликта, т.е. лежащие в его основе объективные и/или субъективные противоречия;
природа конфликта – существует он на базе организационных целей или цели его участников (или одного из них) несовместимы с целями организации;
биография конфликта, т.е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, фон (среда), на котором он возник, прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;
стороны конфликта – личности, группы, организации и т. п.;
отношение сторон к конфликту – их цели, надежды,
ожидания, условия, намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т.п.;
формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе и их лидеров.
Методами правильной и своевременной диагностики, а также
предотвращения конфликта являются:
регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающимиопасение,дифференцированныйподходклюдям;
принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствииэмоцийиндивидуальныебеседы;
склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающийчье-либоличноедостоинство;
принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.
17.4. Методы управления конфликтом
101
Методы управления конфликтом – это приемы и способы,
позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия.
Среди методов управления конфликтами широко распространены
персональные методы.
1. Использование власти, позитивных и негативных санкций,
поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.
2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами
(например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство,
направить кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т. п.).
3.Убеждение участников конфликта, включающее педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п.
4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации,
увольнения или побуждения к добровольному уходу.
5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и/или арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов.
102