Материал: 935
труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Теория справедливости дает ответ на вопрос, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждениемдругихлюдей,выполняющиханалогичнуюработу.
Если сравнение свидетельствует о дисбалансе и несправедливости, то у человека возникает психологическое напряжение, в этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить свое вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.
Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не будут уверены, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшатьинтенсивностьтруда.
Менеджеру следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный,анеабсолютныйхарактер.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера - Лоулера), т.е. в их модели (рис. 8) фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученныерезультаты,вознаграждениеистепеньудовлетворения.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Ценность |
|
4. Способности и |
|
|
|
8. Вознаграждения, |
|
|
|||||
вознаграждения |
|
|
характер |
|
|
|
воспринимаемые |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
как справедливые |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 .Результаты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
(выполненная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Усилия |
|
|
|
|
7.1. Внешние |
|
9.Удовлетворение |
||||||
|
|
|
|
работа) |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
вознаграждения |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
63 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Оценка |
|
|
5. Оценка роли |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
вероятности |
|
|
работника |
|
|
|
7.2. Внутренние |
|
|
|
|||
связи «усилие- |
|
|
|
|
|
|
вознаграждения |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
вознаграждение |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Рис.8.МодельПортера-Лоулера
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим рис. 7. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (7) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением
(2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7.1 – чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (7.2 – похвалы руководители, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение (1) на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятиечеловеком будущих ситуаций.
Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет человеку удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению индивидуума и способствует повышению результативности его труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
1) установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Сведенные воедино данные критерии формируют отличную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию,
64
менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения (или организационный климат), которая будет способствовать мотивации сотрудников. Она окажет существенное влияние на отношение работников к делу, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;
2)создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
3)активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.
11.7.Функцияконтроля
Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Как видно из определения, контроль имеет большее отношение к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов, удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды, чем к руководствуколлективомпосредствомприказов.
Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).
Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в «посредничестве» между планами и деятельностью, т. е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и различных систем контроля. Они все базируются на идее обратной связи, а именно: сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения, необходимые для того, чтобы
65
либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результатыпозитивные.
Схематехнологииконтроляпредставленанарис.9.
Технология контроля
Выбор |
|
Определение |
|
Нормы |
|
Методы |
|
Виды |
концепции |
|
цели контроля |
|
контроля |
|
контроля |
|
контроля |
контроля |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Система, |
|
Целесообраз- |
|
Этичес- |
|
Предвари- |
|
Полный, |
процесс |
|
ность, |
|
кие, |
|
тельный |
|
сплошной, |
или |
|
правильность, |
|
право- |
|
(диагнос- |
|
эпизоди- |
частные |
|
регулярность, |
|
вые, |
|
тический), |
|
ческий, |
проверки, |
|
эффективность |
|
производ- |
|
текущий, |
|
выбороч- |
предмет и |
|
контроля |
|
ственные |
|
заключи- |
|
ный, |
цель |
|
|
|
и др. |
|
тельный и |
|
финансо- |
контроля, |
|
|
|
|
|
др. |
|
вый |
контроли- |
|
|
|
|
|
|
|
|
рующий |
|
|
|
|
|
|
|
|
орган |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 9. Составляющие технологии контроля
Требования к системам контроля:
1)эффективность контроля – определяется его успешность и полезность (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходовнаегопроведение,персоналитехнику);
2)эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы илинегативные,стрессовыереакции(демотивациятруда);
3)выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;
4)определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений, необходимо выявить отклоненияужена
66
самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующимзаконодательством.
Видыконтроля.
Предварительныйконтроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основным его средством является реализация (не создание, а именнореализация) определенныхправил,процедури линийповедения.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевыхобластях:
человеческих ресурсах, контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполненияконкретныхзадачорганизации;
материальныхресурсах,проводитсяконтрользакачествомсырья;
финансовых ресурсах, объектом предварительного контроля является бюджет, т.е. он дает ответ на вопросы, когда, сколько и каких средств(наличных,безналичных)потребуетсяорганизации.
В процессе предварительногоконтроля можно предвидеть ивыявить отклонения от стандартов в различные моменты деятельности организации.
Предварительныйконтрольбываетдвухвидов:
диагностический контроль включает в себя такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналыи другие, указывающие нато,чтов организацииневсевпорядке;
терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять соответствующие меры для исправленияположения.
Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность сотрудников, а сам он – прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклоненияотнамеченныхплановиинструкций.
Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратнаясвязь. Всесистемыконтроля следят заотклонениями от намеченных планов, вносят коррективы для достижения поставленныхцелей.
Заключительный контроль. Осуществляется для предотвращения ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь
67