следует приступить к определению прецедентов и описанию их в виде потока событий. Осуществляется интерактивное рассмотрение различных возможных П-моделей в поисках той, которая наилучшим образом отражает новые цели. Обычно эта задача решается методом «мозгового штурма» и, если возможно, с использованием прототипов (макетов). Прецедентов не должно быть слишком много. Считается, что большинство компаний описывается с помощью 10-20 прецедентов.
Формирование О-модели начинается с выделения объектов, участвующих в выполнении прецедентов. Необходимо проанализировать ход событий прецедента. Предметам, которые обрабатываются в ходе прецедента (продукты, материалы, документы), ставятся в соответствие объекты-сущности. Исполнителями прецедента являются управляющие или интерфейсные объекты. Следует стремиться к тому, чтобы один ресурс (объект) мог выполнить как можно большую часть работы.
Создание новой организационной структуры, соответствующей новым перепроектированным бизнес-процессам, осуществляется на основе О-модели нового бизнеса.
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) предполагает радикальные изменения в деятельности организаций, проводящих к резкому повышению эффективности.
Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре
этапа:
разработка образа-видения будущей компании (на этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей);
анализ существующего бизнеса (проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент);
разработка нового бизнеса (создаются новые и/или изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы);
внедрение проекта нового бизнеса.
1.4.Концепция всеобщего управления качеством (TQM)
истандарты ISO 9000
Вопросы для рассмотрения: Понятие «комплексное управление качеством». Японская модель иерархии качества. Концепция всеобщего управления качеством. Взаимосвязь составляющих TQM. Основные элементы, способствующие внедрению системы TQM.
Рекомендуемая литература: 12. Перечень дополнительных ресурсов: 9, 10.
Наименование вида самостоятельной работы: написание конспектов, изучение литературы.
Понятие «комплексное управление качеством» введено А. Флейгенбаумом (США) в 1957 году. Он заложил основы концепции
TQM (Total Quality Management – всеобщее управления качеством):
впервые подчеркнул роль высшего руководства фирмы в обеспечении качества, необходимость управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукта, важность подготовки и мотивации персонала, необходимость учета расходов на качество, взаимосвязь уровня качества продукции и эффективности фирмы и др.
Первенство в реализации системы управления качеством принадлежит Японии. Японская модель управления качеством – всеобщий контроль качества (TQC), созданная в конце 1960 годов. В 1970-е годы в Японии повсеместно состоялся переход от системы статистического контроля качества (SQC) к модели всеобщего контроля качества (TQC).
Японская система управления качеством установила четырехуровневую иерархию качества:
соответствие, еще не созданным потребностям;
соответствие требованиям рынка;
соответствие назначению;
соответствие стандарту.
Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые создали основы японской системы качества. Широко известен цикл ШухартаДеминга PDCA, используемый в системах качества; цепная реакция Деминга, указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы; 14 постулатов Деминга, лежащие в основе организации успешной работы по менеджменту качества.
Определение TQM приведено в международном стандарте ISO 8402: «TQM – подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для организации и общества».
Основными элементами процесса управления качеством являются:
определение политики и целей в отношении качества;
планирование качества;
обеспечение качества;
руководство качеством;
совершенствование.
Для достижения поставленных целей качества используют методы, сгруппированные в три основных блока:
методы обеспечения качества;
методы стимулирования;
методы контроля результатов работы по повышению качества.
Концепция TQM является платформой стандартов Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) серии 9000. В них качество определяется, как уровень способности продукции удовлетворять определенные потребности клиента.
Стандарты ISO серии 9000 являются наиболее известными и успешно применяемыми из 13 тыс. стандартов, изданных Международной организацией по стандартизации с момента начала работы в 1947 году.
В первой редакции ISO серии 9000, вышедшей в 1987 году, было 5 стандартов (ISO 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»; ISO 9001 «Модель обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»; ISO 9002 «Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»; ISO 9003 «Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»; ISO 9004 «Общее руководство качеством и элементы систем качества»). Эти стандарты были выпущены совместно со стандартом
ISO 8402 – «Качество».
В 1994 году было выпущено второе издание стандартов ISO 9000-94, включающее стандарт ISO 9000 «Общее руководство
качеством и стандарты по обеспечению качества», состоящий из 4
частей (ISO 9000-1, ISO 9000-2, ISO 9000-3, ISO 9000-4).
Позже в серию вошли 3 незначительно измененных стандарта ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, с разными моделями систем качества. Был значительно расширен стандарт ISO 9004 «Управления качеством и элементы системы качества», состоящий из 4 частей (ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3, ISO 9004-4), содержащих руководящие указания по услугам, перерабатываемым материалам, улучшению качества. К этому стандарту примыкали стандарты ISO 10005 – ISO 10007 рассматривавшие вопросы программ качества, управления проектом, управления конфигурациями.
В 1990-1995 годах были также опубликованы стандарты ISO 10011 по проверке систем качества, и группа стандартов ISO 10012 – ISO 10017, в которых содержались требования к измерительному оборудованию, разработке руководства по качеству, управлению экономическими аспектами качества, обучению и подготовки качества, обучению и подготовке кадров, протоколам измерений, применению статистических методов.
Стандарты ISO серии 9000 вместе со стандартами ISO 10000 и стандартом ISO 18402 стали называть «семейством» стандартов ISO 9000. Основное содержание стандартов ISO 9000 – это рекомендации, содержащие виды деятельности (функции, элементы), которые целесообразно внедрить на предприятиях, чтобы организовать эффективную работу по качеству.
Третье издание стандартов ISO 9000 выпущено в 2000 году (ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основы и словарь»; ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования»; ISO 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности»; ISO 19011 «Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и охраны окружающей среды»).
Кроме этого, к серии ISO 9000 серии 2000 года относятся стандарты и руководящие указания (РУ) 10011-100003, 10005-10007, 100012 – 10015, 10014, 10017, 10019, 19011, 16949, 18532, а также ряд нормативных документов отраслевого характера (медицинская, пищевая продукция и др.).
.5. Система совершенствования «кайдзен»
Вопросы для рассмотрения: Должностные функции по отношению к процессу. Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ). Развертывание политики совершенствования. Система подачи предложений. Работа малых групп. Организация процесса совершенствования. Этапы процесса совершенствования по системе «кайдзен».
Рекомендуемая литература: 6, 12. Перечень дополнительных ресурсов: 3, 9.
Наименование вида самостоятельной работы: написание конспектов, изучение литературы.
Система совершенствования «кайдзен» исходит из того, что совершенство – не точка, а непрерывный поиск. В ее основу положены понятия: потери (муда), нерегулярность (мура), напряжение (мури).
Потери (муда) – это действия, не прибавляющие ценности (потеря времени из-за неоптимального маршрута доставки создают узкие места, увеличивают затраты и не добавляют ценности). С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории:
действия, добавляющие ценность (например, обработка
детали);
действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения);
действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в «кайдзен» (например, поиск нужной детали, излишнее ожидание клиента, ненужная формальность в процедуре).
Нерегулярность (мура) появляется всякий раз, когда нарушается плановый ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график.
Напряжение (мури) означает напряженные условия работы, как для сотрудников и оборудования, так и для процессов.
Три основных правила внедрения «кайдзен» в определенное место (гемба):
Поддержание порядка (сильно снижает возможности для распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины);
устранение потерь (муда);