Материал: 2357

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая промышленному предприятию. Так, Ф.Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера. Лидер рынка может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Она может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. «Следующий за лидером» конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке. «Специалист» (аутсайдер) интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом.

Одним из важнейших факторов выбора конкурентных стратегий является размер предприятия. Доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию производства продукции, позволяющую получать положительные эффекты масштабов. Средние по размерам предприятия обычно могут успешно функционировать, если будут придерживаться специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. Смысл стратегии малых фирм состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества: деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом; стратегию копирования; стратегию оптимального размера, которая заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков; стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях франчайзинга).

В дальнейшем на основе предложенного М.Портером подхода был разработан новый вариант матрицы БКГ. Она была образована по двум признакам: размеру конкурентных преимуществ (горизонтальная ось матрицы) и количеству способов их реализации (вертикальная ось). При этом были сформированы четыре квадрата, названные «объем», «пат», «фрагментация», «специализация». Каждому из них соответствует производство

115

с определенным видом зависимости доходности от доли рынка. В производствах, попадающих в категорию «объем», существует тесная положительная связь между долей и прибыльностью. Здесь применима стратегия доминирования на рынке снижения издержек. «Патовыми» считаются производства с минимальной рентабельностью, но зависящей от их размеров. В «фрагментальных» производствах прибыльность также не зависит от размеров бизнеса, а определяется способностью умело использовать свои конкурентные преимущества. В этой ситуации целесообразной является стратегия дифференциации. В ситуации «специализация» наибольшей прибыльности добиваются узкоспециализированные, небольшие производства, следующие сфокусированной стратегии удовлетворения потребностей целевой группы потребителей.

И.Ансофф [7] предложил процедуру построения стратегий из отдельных компонент – субстратегий, выражающих политику роста, рыночную и продуктовую дифференциацию. Субстратегии, описывающие политику роста, имеют характер целевых установок: расти вместе с рынком, захватить долю рынка, расширить ее, освоить полную номенклатуру и т.д. Содержание целевых установок зависит от рыночной позиции предприятия (или рыночной дифференциации). Последняя отражает представление потребителя о фирме и ее продукции, а также долю на рынке и способ ее удержания. В качестве приемов удержания названы следующие средства: минимальная цена, товары высокого спроса, верность покупателей торговой марке, престиж фирмы, послепродажное обслуживание. Приемы удержания поставлены в соответствие свойствам продукции – «продуктовой дифференциации»: высокое качество, надежность, патентная защита, новаторство и другие. В результате идентификации предприятия по признаку рыночной дифференциации определяется стратегическая установка. Аналогично, продуктовая дифференциация позволяет выявить соответствующий прием удержания рыночной позиции. В итоге получаем описание нормативной стратегии. Например, объединение по названным правилам таких компонентов как «захватить долю на рынке», «минимальная цена», «товар не дифференцирован», дает описание следующей стратегии: «Захватить доминирующее положение на рынке и предложить недифференцированный товар по минимальной цене».

Вместе с тем, в модели И.Ансоффа отсутствуют два важных типа стратегий – обороны и отступления. Весьма трудной является задача обеспечения необходимой полноты описания субстратегий по каждому признаку. Так, приведенный И.Ансоффом набор компонентов, характеризующих политику роста, не охватывает значительного числа известных наступательных стратегий. Основополагающими различиями деловых стратегии являются направленность действий предприятия – наступление, оборона или отступление. Более конкретные виды стратегических установок их

116

осуществления различаются целями и способами реализации [8]. Выбор действий всегда предполагает оценку как внешних шансов и угроз, так и внутренних возможностей предприятия. Матричный подход обычно позволяет получить информацию лишь относительно конкурентного положения предприятия и стратегических установок перспектив роста в отдельных сегментах рынка. В связи с этим важным является осуществление процедур, связанных с финансовым позиционированием предприятия и определением его финансовых возможностей. Для этого могут быть использованы финансовые матрицы, в частности, разработанные французскими экономистами [108].

Формирование деловой стратегии предполагает обеспечение ее соответствия конкурентной ситуации и потенциалу предприятия и может происходить путем подбора ее того или иного вида при возникновении реальной ситуации аналогичной типовой, а так же моделированием или построением нового способа действий с помощью интуитивных и эвристических приемов. Для решения количественных и качественных аспектов стратегических проблем часто требуется использовать гибридные модели, представляющих собой синтез формально-логических (традиционных) и логико-лигвистических процедур.

Для разработки успешных стратегий развития важно руководствоваться следующими принципами [9]:

отдавать предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;

продуманная стратегия создает фирме сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли;

избегать ситуации «застрявшего на полпути», поскольку попытки найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;

лучшее вложение средств – вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;

проявлять агрессию при создании конкурентных преимуществ, но не забывать и о тактике жесткой обороны для их защиты;

не применять стратегий, успешных только при благоприятных условиях;

избежать жестких (или негибких) стратегий, не оставляющих возможности маневра;

не допускать недооценки действий конкурентов;

не атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности»; атаковать слабого конкурента выгоднее, чем сильного;

не допускать «войны цен» без достаточного преимущества по издержкам;

117

в каждом звене цепочки. В реальных условиях в цепочке стоят компании, представляющие не только ключевые, но и простые компетенции. Таким образом, поиск рынков приложения ключевых компетенций является процессом встраивания в бизнес-системы созданных потребительных стоимостей. Иными словами, на смену процедурам поиска рынков, куда могла бы выдвинуться фирма, при новом подходе должны прийти процедуры поиска бизнес-систем.

В современных условиях промышленные предприятия вынуждены осуществлять разнообразные изменения для реализации конкурентной стратегии. В зависимости от действия основных факторов, определяющих хозяйственные изменения, можно выделить разные типы изменений: глубокие институционально-технологические изменения предприятия; радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией, появлением новых рынков: эти изменения касаются прежде всего про- изводственно-экономического процесса, а также маркетинга; тактические изменения, которые могут быть связаны с проведением преобразований в отдельных сферах деятельности организации. Стратегические изменения носят системный характер и могут быть двух типов – эволюционными или радикальными. Радикальные изменения реализуются в рамках концепции реинжениринга хозяйственной деятельности, эволюционные изменения в рамках концепции организационного развития (табл. 2.6) [104]. На практике обычно используется различные промежуточные варианты.

119