Материал: 1882

6. Директору по логистике, и не только...

Допустим, Вам предложили должность директора по логистике в крупной компании-дистрибьюторе. С чего Вы начнёте? Что нужно делать, чтобы Ваше появление в Компании стало значимым и было оценено руководством положительно?

Достаточно часто в компаниях не определено как таковое место логистики. Отсутствует формализованный функционал, разграничение зон ответственности, полномочия, механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также основные показатели по которым будет оцениваться эффективность Вашего СибАДИподразделения. Не определён также механизм наделения ресурсами о порядок отчётности за их использование. Для ответов на эти вопросы подготовьте Положение

о Департаменте лог ст ки. Не относитесь к этому документу формально.

Во-первых, в нём будет прописан и утверждён руководителем компании перечень основных б знес-процессов, которые закреплены за логистическим подразделен ем.

Во-вторых, данное Положение является основой для разработки соответствующ х Положен й об отделах департамента, штатного расписания, должностных нструкц й для вас и ключевых сотрудников Вашего подразделения. Станет понятной орган зац онно-штатная структура и внутреннее взаимодействие подразделен й департамента.

В-треть х, появ тся основа для формирования бюджета логистики. Ведь ресурс нарезается на о еспечение установленных бизнес-процессов с закреплением за соответствующ ми центрами ответственности.

В-четвёртых, в Положении указываются конкретные показатели эффективности, которые характеризуют состояние дел логистике. Эти показатели лягут в основу индивидуальных мотивационных показателей для вас и ваших менеджеров.

Обратите внимание также на необходимость закрепления функционального подчинения соответствующих подразделений в филиалах отделам департамента головного предприятия. Положение устанавливает своеобразную «вертикаль власти» в крупных компаниях с разветвлённой региональной системой филиалов, что сыграет немаловажную роль во взаимодействии при организации поставок, товарном учёте, выработке единых корпоративных стандартов качества, складских операций и т.п.

Научитесь не только достигать результатов, но и продавать свои достижения руководству собственникам. Помните, Вы постоянно будете находится на стыке взаимодействия и интересов руководителей всех подразделений компании. Не все из них толком понимают, что Вы делаете. При этом, некоторые из них могут оказаться «лицами, приближенными к императору». Их информация о Вашей работе может постепенно сформировать отрицательное мнение вокруг Вашей деятельности. К сожалению, во многих российских компаниях распространёно кумовство. В сочетании с отсутствием чёткого бизнес-планирования и объективной оценки деятельности подразделений, Вас могут запросто «съесть» в любой момент… Но если Вы сумеете показать свою эффективность на основании именно тех аргументов, которые интересуют руководство и собственников, и будете делать это с достаточной регулярностью, шансов «на выживание» у Вас добавиться. Научитесь удивлять своё начальство, преподнося каждый раз «изюминку», которая для них будет приятной неожиданностью. Всегда работайте на опережение. Не ждите, когда начальство запросит с Вас отчёт – предложите сами его заслушать. Это позволит Вам выбрать

31

комфортный для Вас формат отчёта. Но не забывайте о том, что каждый отчёт должен иметь какую-то цель. Нет ничего более бессмысленного, чем поток бесцельной информации. Сформулируйте сами некие задачи, которые должно поставить перед Вами руководство. И постройте отчёт так, чтобы последнее слово сказал Ваш руководитель. Но при этом, данное «слово» должно быть подготовлено Вами, а не кем-либо другим…

7. Чтоважнознатьостратегиикомпании

Любая компания, которая хочет централизованно и упорядоченно выстроить СибАДИдолгосрочные цели, должна разработать ряд практических мероприятий, которые помогут понять, куда идти, а главное – как именно идти, и есть ли для этого у компании требуемые

ресурсы.

Для начала (пункт 1) компания должна определить желательные цели и потенциальные дост жен я, сходя из своего положения на момент определения. Цели и достижения определяются, пр нимая во внимание жизненный цикл компании.

Вторым шагом (пункт 2) удет адаптация направлений деятельности, которая подразумевает следующее:

В определен е ключевых факторов успеха (по сути, это ответы на вопросы:

ктонашикл енты, чтоонихотят? Чтомысможем мпредложить?

Чтоуправляетконкуренциейнанашемрынке? Каковыосновныепараметрыконкуренции?

Насколько нтенс внаконкуренциявнашемсегментерынка?

Засчетчегомыможемполучитьисключительнуюконкурентнуюпозицию?

В определение сильных и сла ых сторон компании в целом и анализ, как слабые стороны могут быть усилены, а сильные – стать еще более сильными.

В планирование сценариев (алгоритм может быть следующим: определение возможностей, идентификация ключевых внешних факторов, создание базисных сценариев, разработка элементов сценария, проведение дополнительных исследований с целью снижения рисков, внедрения сценария и контроль внедрения)

Пункт 3 – определение необходимых ресурсов, которые потребуются для определения стратегии развития компании. Ресурсы компании обычно классифицируются как материальные, неосязаемые и человеческие. А также дополнительно классифицируются как редкие, трудно воспроизводимые и нелегко заменяемые. Также этот пункт подразумевает определение разрывы в необходимых ресурсах либо их недостаточности.

Материальные ресурсы компании: финансовые (операционные и получаемые в процессе коммерческой деятельности), КИС, товарный запас, уже помещенный на склад, оснащение склада офиса и т.д.

Неосязаемые ресурсы: репутация компании, собственная торговая марка, знания, культура, традиции, неформальные ритуалы и обычаи.

Человеческие ресурсы: основной ресурс любой компании.

Мотивация, вовлеченность в трудовой процесс, глубокое знание операций и особенностей собственной работы и т.д.

Редкими, трудно воспроизводимыми и нелегко заменяемыми ресурсами например, могут считаться собственная торговая марка, квалифицированные трудовые ресурсы, эксклюзивное know-how и т.д.

32

Все категории ресурсов должны быть проанализированы с тем, чтобы понять, имеет ли компания достаточно ресурсов для осуществления какого-либо одного или нескольких сценариев развития одновременно.

После анализа ресурсов необходимо определить разрывы в ресурсах. Определение разрывов в ресурсах производится после оценки наличия ресурсов как таковых и носит рекомендательный характер, иными словами – что еще необходимо для того, чтобы начать двигаться в нужном направлении и как быстро компания сможет это получить и

откуда.

СибАДИкомбинации сильных слабых сторон (т.е. возможно, есть что-то, что мы делаем слишком хорошо, настолько хорошо, что для нынешнего этапа стратегии это и не нужно, но какието важные элементы нашей деятельности развиты недостаточно хорошо и не в состоянии обеспечить успешного внедрения стратегии).

Пункт 4 – способности компании для достижения целей. Они делятся на:

межфункциональные способности (клиентская поддержка, послепродажный сервис

и дополнительные услуги т.д.),

функц ональные способности (операции, маркетинг, управление цепями поставок), способности спец ал стов (call-center, реакции на внешние запросы в рамках

выполняемых обязанностей, способности сполнения отдельных задач (оформление документации,

сопроводительных документов, знаний функций своего рабочего места)

Здесь также тре уется анализ – а имеем ли мы достаточно способностей, чтобы превратить наши ресурсы в азу для получения устойчивого конкурентного преимущества? Чего менно не хватает и насколько это критично для успеха

задуманного?

Пункт 5 - концентр рование нео ходимых ресурсов и способностей компании для достижения эт х целей. Здесь тре уется провести наиболее детальный и вдумчивый анализ с приложением цифр, расчетов, технико-экономических и иных обоснований, зона риска повышена, т.к. от корректности и продуманности подхода зависит успех

внедряемой стратегии или отдельного сценария.

Здесь, по сути, нео ходимо выполнить достаточно логичные действия:

четко идентифицировать ресурсы и способности компании (все, безотносительно к планируемой в настоящий момент стратегии)

исследовать связь между ресурсами и способностями (насколько имеющиеся ресурсы могут быть управляемы и развиты имеющимися способностями)

оценить ресурсы компании и способности в разрезе: стратегическая

важность/относительная сила (т.е. именно то, что необходимо для формирования и развития стратегии и дополнительного конкурентного преимущества)

рассмотреть возможные отклонения во внедрении стратегии в отношении

Также для понимания возможностей успешного внедрения и поддержания выбранного стратегического направления важно понимать цепочку формирования ценности (товара или фирмы). Эта цепочка формируется основными видами деятельности и поддерживающими видами деятельности». [2, 3].

Результаты (система оценок) практического занятия: зачтенным считается участие обучающегося в изложении собственного отношения к рассматриваемому материалу и аргументированное участие в аудиторной дискуссии.

33

Раздел 2 ЛОГИСТИЧЕСКАЯОРГАНИЗАЦИЯПРОИЗВОДСТВЕННОГОПРОЦЕССА

ВОБЛАСТИФУНКЦИОНАЛЬНОГОМЕНЕДЖМЕНТАДЛЯДОСТИЖЕНИЯ ВЫСОКОЙСОГЛАСОВАННОСТИ ПРИВЫПОЛНЕНИИКОНКРЕТНЫХРАБОТ

Практическое занятие № 4 Логистическая организация основного производственного процесса

1. Организация материальных потоков в производстве

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление

происходящие в сфере материального производства, т. е. в сфере производства материальных благ и материальных услуг.

Главной задачей логистики производства является обеспечение производства продукции необходимого качества в установленные сроки, непрерывного движения предметов труда и непрерывной занятости рабочих мест. Объекты логистики – потоковые материальные процессы.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источником материальных потоков. Возможность адаптации макрологических систем к изменениям окружающей среды в большой степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой продукции.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой подсистемы, которые находятся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. К этим подсистемам относятся закупка, склады, запасы, обслуживающие производства, транспорт, информация, сбыт и кадры (обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение

34

внутри нее и выход из системы). В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечить возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения:

отказ от избыточных запасов;

организацию во времени пространстве единичных, частичных и частных процессов в единый непрерывный про зводственный процесс, обеспечивающий своевременный выпуск каждой конкретной продукции в установленных объемах с минимальными затратами про зводственных ресурсов;

Обеспечение максимальной непрерывности процессов производства.

Непрерывность заключается в движении предметов труда и загрузки рабочих мест. Общий критерий оптимизации – минимум затрат производственных ресурсов в условиях непоточного производства может быть обеспечен за счет организации непрерывной загрузки рабочих мест, тогда как в поточном производстве – выбор варианта с минимальным временем межоперационного прослеживания деталей;

Обеспечение максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ.

Основными законами, обеспечивающими оптимизацию производственных процессов, являются: закон упорядоченности движения материальных потоков, закон календарной синхронизации технологических операций, закон резервирования ресурсов производственного процесса, закон эмерджентности основных и

рассматривает возникновение «узких» мест как шанс их полной ликвидации.

Важную роль в обеспечении рационального товародвижения играют торговопосреднические организации, которые обеспечивают производство необходимым сырьем и материалами. Логистика здесь заключается в выборе стратегии управления приобретением, движением и хранением материалов, изделий и запасов, а также в управлении информационными потоками, сопровождающими процесс товародвижения. Логистические посредники становятся эффективным инструментом экономии финансовых и материальных ресурсов в процессе товародвижения.

Эффективность логистического подхода при управлении материальными потоками на предприятии заключается в том, что 95–98 % времени, в течение которого

35