Кожен з них пробує запевнити вищестоящих керуючих взяти його точку зору. Міжособистісний конфлікт може ще виявлятись як сутичка особистостей.
Аналогічний конфлікт може з'явитися на ґрунті посадових повинностей керуючого: між необхідністю гарантувати належну продуктивність і дотримувати критерії і процедури організації.
Керівник може існувати зобов'язаний вирішувати дисциплінарні заходи, які може опинитися непопулярними в очах підлеглих. [60]
Міжгруповий конфлікт з'являється в результаті такого, що неважливо яка організація складається з безлічі груп, як формальних, так і неформальних.
Неформальні групи можуть вважати, що керуюча група відноситься до них не вірно і хоче зменшувати ефективність праці.
У роботах українських і зарубіжних експертів типи конфліктів визначаються ще в залежності від обставин конфліктів. Основними факторами є: обмеженість ресурсів, які необхідно розділяти, взаємозв'язок у завданні, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в стилем поведінки, в рівні освіти, а ще нехороші комунікації.
Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені.
Керівник зобов'язаний постановити, як розділити матеріали, людські ресурси і гроші між різними групами, щоб більш дієвим чином домогтися цілей організації. Виділення більшої частини ресурсів одній групі означає, що інші одержать не в такій мірі від загального числа. Таким чином, потреба розділяти ресурси практично постійно веде до різних особах конфліктів.
Якщо в організації людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи, ще з'являється можливість походження конфлікту.
Можливість конфлікту зростає по мірці такого, як організації стають найбільш спец і розбиваються на підрозділи. Це виникає тому, що спец підрозділи самі визначають свої цілі може приділяти більшу цікавість їх досягненню, ніж цілям всієї організації.
Уявлення про якийсь ситуації залежить від бажання досягти певної мети. Замість такого, щоб неупереджено поставити ситуацію, люди мають усі шанси розглядати лише ті погляди, кандидатури і нюанси ситуації, які, по їх поняттю, зручні для з групи і власних потреб.
Існує чотири структурних способу вирішення конфлікту - пояснення вимог до роботи, впровадження координаційних і інтеграційних пристроїв, введення комплексних цілей і впровадження системи відплат.
За поняттю вищеназваних південноамериканських експертів, пояснення вимог до роботи є кращим способом управління, що запобігає негативні наслідки конфлікту.
Керівник зобов'язаний роз'яснити будь-якого співробітника і підрозділу, які підсумки роботи очікуються від них. Якими вони володіють можливостями і відповідальністю, які є процедури і критерії роботи. [60]
Ще один спосіб управління конфліктною ситуацією - використання координаційного механізму. Приклад такого механізму: ланцюг команд, введення ієрархії можливостей, що упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційних потоки усередині організації.
Якщо підлеглі мають незгоди, конфлікту дозволено уникнути, запропонувавши взяти висновок їх загального вищестоящому начальнику.
Наступний спосіб управління конфліктом є введення комплексних цілей. Ефективне втілення даних цілей просить спільних зусиль службовців, груп чи відділів. Ідея, закладена в ці вищі цілі - з'єднати прагнення всіх співучасників діловитості і підпорядкувати їх єдиною задачці. Таким чином, досягається узгодженість дій тільки персоналу.
Методом управління конфліктної ситуації є так само творіння системи відплати. Люди, які вносять особливий внесок у придбання загальних цілей, допомагають іншим групам організації, зобов'язані нагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі.
Серед міжособистісних стилів вирішення конфліктів виділяються: уникнути, згладжені, насильство, компроміс і висновок труднощі.
Стиль ухилення припускає, що людина намагається вийти від конфлікту, не в ціль в ситуації, які провокують походження протиріч, не входити в дискусію питань, незгодами.
Стиль згладжування характеризується тим, що керуючий намагається не відпустити назовні симптоми конфлікту і запеклості, апелюючи до солідарності.
В рамках манери примусу домінують проби змусити взяти свій погляд за всяку ціну. Особа, яка застосовує такий манера, традиційно поводиться жорстко і зловживає своєю владою. Недолік цього манери в тому, що він утихомирює ініціативу підлеглих і приводить до ігнорування принципових причин.
Стиль компромісу характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної ступені. Здатність до компромісу більш дорогоцінне в управлінських ситуаціях, тому об'єднує до мінімуму недоброзичливість і дає ймовірність швидкого вирішення конфлікту. Але впровадження компромісу на ранніх стадія конфлікту може перешкодити уважному розгляду труднощі і збавити кількість альтернатив.
Стиль рішення труднощі міститься у
визнанні відмінності у поняттях і підготовленість ознайомитися з різними
поняттями для зрозуміння передумови конфлікту і відшукати більш прийнятний
метод його дозволу. За поняттю південноамериканських експертів, цей манера є
більш дієвим і призводить до хорошого рішенням питань.
1.2 Загальна проблематика згуртованості колективу у працях вітчизняних та зарубіжних дослідників
колектив згуртованість праця охорона
Лідерство є одним з соціально-психологічних факторів, що впливає на працездатність. Лідерський потенціал - сукупність психологічних якостей, відповідних потребам групи і найбільш корисних для вирішення проблемної ситуації, в яку ця група потрапила. [55]
Лідерство - верховенство в стимулюванні, плануванні та організації активності групи. За здатністю до лідерства стоять такі інтегральні характеристики, як «налаштованість на небезпеку», «управлінські здібності» та висока «особиста активність».
Під «налаштованістю на небезпека» розуміється висока ефективність дій в стресі, а також чутливість до потенційної небезпеки та безстрашність.
Безстрашністю умовно позначається якість, яка дозволяє лідеру довше всіх витримувати загрози, спрямовані на нього, і швидше відновлюватися після поразок.
У структурі управлінських можливостей є функції гноблення внутрішньо групової злості (конфлікту) та надання допомоги слабким членам групи, планування прийдешніх дій групи.
Висока власна енергійність фаворита підключає просторий комплект особистих проявів - від підприємливості та контактності до фізіологічної рухливості і схильності організовувати короткочасні союзи з різними членами групи.
Психоаналітики виділили 10 типів лідерства
. «Соверен», або «сімейний володар». Лідер у вигляді серйозного, проте улюбленого батька, він здатний приборкати або вигнати негативні емоції і напоумити людям переконаність в собі. Його висувають на базі любові і поважають.
. «Вожак». У ньому люди спостерігають уявлення, концентрацію власних бажань, відповідних певному групового еталону. Особистість ватажка - володар даних стандартів. Йому намагаються пародіювати в групі.
. «Тиран». Він робиться фаворитом, тому що вкорінюються знаходяться навколо емоція підпорядкування і несвідомого жаху, його вважають найпотужнішим. Лідер-тиран - домінуюча, авторитарна особистість, його традиційно побоюються і підкоряються йому.
. «Організатор». Він виступає для членів групи як держава для підтримки «Я-концепції» і задоволення потреби всякого, знімає емоція провини і хвилювання. Такий фаворит зводить людей, його шанують.
. «Спокусник». Людина робиться фаворитом, граючи на слабкості інших. Він виступає в ролі «чарівної сили», даючи висновок у поза пригніченим почуттям інших людей, запобігає конфлікти, знімає зусилля. Такого фаворита люблять і нерідко не помічають всіх його недоліків.
. «Герой». Жертвує собою через інших; такий тип має місце бути в особливості в обстановках групового протесту - завдяки його відваги інші орієнтуються на нього, спостерігають в ньому еталон вірності. Лідер-герой привертає за собою людей.
. «Поганий приклад». Виступає як джерело заразливості для безконфліктної особистості, емоційно заражає інших.
. «Кумир». Тягне, притягує, позитивно заражає свита, його обожнюють, шанують і ідеалізують.
. «Ізгой».
. «Козел відпущення».
Формальні лідери до цього тільки визначають, як, якими методами необхідно домогтися встановленої, як верховодили, іншими людьми мети, організують і орієнтують роботу підлеглих у співвідношення з докладно розробленими планами, займаючи при цьому пасивну позицію. Свою взаємодію з оточуючими вони споруджують на базі точної регламентації прав і повинностей, намагаються не вилазити за їхні рамки, бачачи себе і решти членами однієї організації, в якій зобов'язані панувати встановлений розпорядок і наука. [55]
На противагу цьому неформальні фаворити визначають, до яких цілей потрібно жадати, формулюючи їх без допомоги інших, не вдаючись у зайві деталі. Їхніми послідовниками є ті, хто ділить їх погляди і готові за ними йти, незважаючи на труднощі, а фаворити при цьому виявляються в ролі натхненників в противагу менеджерам, які забезпечують придбання цілей з підтримкою відплати або покарання. У відмінність від формальних неформальні фаворити не контролюються оточуючими, а споруджують справи з послідовниками на довірі до них.
У колективі, спільний ступінь якого нижче середнього, неофіційний фаворит частіше тільки виступає в ролі експерта-фахівця з будь-яким питанням чи емоційного центру, може підбадьорити, пошкодувати, посприяти. У колективі з високим рівнем розвитку він є до цього тільки інтелектуальним центром, джерелом ідей, консультантом з найважчих проблем. І в обох варіантах він - інтегратор колективу, ініціатор і координатор його функціональних дій, еталон, з яким інші порівнюють свої ідеї і вчинки.
Оскільки неофіційний фаворит відображає інтереси колективу, він є свого роду контролером, що стежить за тим, щоб конкретні діяння всякого з його членів не суперечили загальної зацікавленості, не підривали цілісність групи. У необхідних випадках він може вступити в зв'язку з цим у конфлікт з адміністрацією, санкціонуючи, навіть у сфері виробничої діловитості, лише ті її рішення, які не суперечать зацікавленості уявного ним колективу. Боротися з цим явищем фактично нереально, тому що вплив на фаворита викликає тільки ще більше об'єднання колективу і його протистояння адміністрації.
Вважається, що в конфліктній ситуації при наявності здатності з неформальним фаворитом краще йти на компроміс, запропонувавши йому відразу офіційну обов'язок, якої він традиційно не володіє, але повністю заслуговує.
Простіше тільки це виготовити тоді, коли рубежу формального і неформального колективу, очолюваного таким фаворитом, збігаються, і її члени орієнтуються на загально організаційні цінності. У даних критеріях фавориту, отримав посадові можливості, стане ще легше правити колективом, і в популярній ступені він зуміє нехтувати інтересами колективу через інтересів офіційної організації, на що люди, довіряючи йому, погодяться. Однак при цьому офіційні рішення доводиться все ж коригувати з урахуванням інтересів колективу, бо зловживати його довірою небезпечно.
У критеріях формування новітніх пристроїв господарювання, націлених на ринкову економіку, перед промисловими підприємствами встає необхідність діяти заново, рахуючись із законами та вимогами ринку, опановуючи новеньким типом економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діловитості до мінливої ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок всякого трудівника в остаточні підсумки діловитості компанії. Одне з основних завдань для компаній різних форм власності - розшук дієвих методик управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. [21]
Вирішальним причинним причиною результативності діловитості людей є їхня мотивація.
Мотиваційні нюанси управління працею отримали широке використання в країнах з розвинутою ринковою економікою. У нашій країні думка мотивації праці в економічному значенні виникло порівняно недавно у зв'язку з демократизацією виготовлення. Раніше воно вживалося, в головному, в промисловій економічній соціології, педагогіці, психології. Це роз'яснювалося поблизу обставин. По-перше, економічні науки не спрямовувалися перевірити взаємозалежність власних предметів з названими науками, і, по-двох, в кристально економічному значенні до останнього часу думка
«Мотивація» замінювалося думкою «стимулювання». Така скорочення осмислювання мотиваційного процесу приводила до орієнтації на короткострокові економічні цілі, на придбання миттєвого прибутку. Це нищівно діяло на потрібно - мотиваційну особистості трудівника, не викликало інтересу в своєму розвитку, самовдосконаленні, а так як конкретно ця система зараз важливий запас підвищення ефективності виготовлення.
Трудова мотивація - це процес стимулювання одиничного виконавця або групи людей до діловитості, відряджений на придбання цілей організації, до продуктивного виконання прийнятих рішень або намічених робіт.
Це визначення вказує вузьку взаємозалежність управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тому обставину, що управління суспільною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, охоплює в собі, як потрібний речовина взаємодія ланцюгів об'єкта і суб'єкта управління. Результатом його стане трудове поведінка об'єктом управління і в остаточному результаті певних підсумок трудящий діловитості. [55]
Р. Оуен і А. Сміт вважали засоби єдиним доводить причиною.
Згідно з їх трактуванні, люди - кришталево економічні істоти, які працюють лише для отримання коштів, потрібних для покупки їжі, одягу, житла і так далі.
Сучасні теорії мотивації, засновані на підсумках психологічних вивчень, обґрунтовують, що справжні передумови, які спонукають людину повертати роботі всі сили, дуже важкі і різноманітні. За поняттю одних експертів, дія людини визначається його потребами.
Дотримуються іншої позиції виходять з такого, що поведінка людини є ще і функцією його сприйняття і очікувань.
При розгляді мотивації слід сконцентруватися на причинах, які примушують людину робити і збільшують його діяння. Основні з них: потреби, інтереси, мотиви і стимули.
Потреби неможливо конкретно стежити чи заміряти, про них дозволено засуджувати тільки по поведінці людей. Виділяють первинні і вторинні потреби. Первинні по природі власної є фізичними: людина не може встати без їжі, води, одягу, житла, відпочинку і т. п..
Вторинні виробляються в ході знання та набуття життєвого експерименту, тобто є психологічними потреба в прихильності, повазі, успіхові.
Потреби дозволено задовольнити відплатою, давши людині, що він вважає для себе цінним. Але в думці «важливість» різні люди вкладають різний значення, а, отже, відрізняються і їхні оцінки відплати. Наприклад, людина, що відбулася, може бути, вважатиме деяка кількість годин відпочинку в кухоль сім'ї найбільш важливими для себе, ніж кошти, які він отримає за понаднормову роботу на добро організації. Для працюючого в науковій установі найбільш цінними може опинитися повагу колег і захоплююча служба, а не матеріальні вигоди, які він одержав би, виконуючи повинності, скажімо, торговця в престижному супермаркеті.
«Внутрішня» відплата людина набуває від роботи, відчуваючи значимість власної праці, відчуваючи емоція до певного колективу, задоволення від спілкування дружніх відносин із співробітниками.