3) Специальные функции управления - есть подфункции конкретной функцих, ориентированные на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии(направлению деятельности).
Прогнозирование - процесс вероятного предвидения будущих состояний объектов управления, и элементов во внешней среде. Процессы во внешней среде, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность предприятия, называется прогнозный фон.
Планирование служит основой для принятия управленческих решений. Планирование – обоснованное определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников организации. Также это управленческая деятельность, предусматривающая выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Планирование — это процесс прогнозирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения — основа целенаправленной последующей деятельности.
Прогнозирование связано с планированием, на основе прогнозов составляется программа (указываются мероприятия, ответственные, сроки выполнения), и на ее основе формируются планы предприятия (рис.1).
План – это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон её деятельности, промежуточные и конкретные задачи, механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов.
Основные принципы планирования:
1)Единство (научно-технических и социально-экономических задач в развитии организации)
2)Научная обоснованность
3)Доминирование стратегических основ предприятия
4)Ресурсная сбалансированность планов.
5)Гибкость планирования.
6)Непрерывность.
7)Комплексность
8)Принцип «Слабого звена»
Классификация планирования:
1)Стратегическое- определение главных целей деятельности на период более 5 лет.
2)Тактическое(среднесрочное) – выбор средств для выполнения целей на период 1 до 5 лет
3)Оперативное(текущее)-это программа использования ресурсов до года с детализацией по месяцам.
!+19. Проблемы централизации и децентрализации управления.
Выделение центров прибыли в организации часто воспринимается как свидетельство децентрализации управления, а наличие центров затрат рассматривается как признак централизованного управления. Однако проблема централизации (децентрализации) управления не решается таким путем. В управленческом учете централизация (децентрализация) является характеристикой сферы полномочий, которыми наделяются менеджеры, а не сферы ответственности.
Централизация (децентрализация) управления — характеристика степени самостоятельности при принятии решений, которая предоставлена менеджеру центра ответственности.
С учетом данного определения становится понятно, что центры прибыли могут быть подсистемами жестко централизованной структуры управления, если руководители этих центров не наделяются полномочиями принимать самостоятельные решения в отношении управления затратами и (или) доходами. И наоборот, в организациях с высокой степенью децентрализации управления руководители центров затрат также наделяются полномочиями принятия самостоятельных решений в отношении подконтрольных ресурсов и видов деятельности.
Централизация и децентрализация в качестве разных способов организации управления обладают рядом и преимуществ, и недостатков. При этом то, что рассматривается в качестве преимуществ децентрализации (например, возможность использования более точной информации, ускорение процесса принятия решений, более тесные контакты с клиентами, развитие творческих способностей руководителей и т.д.), как правило, иллюстрирует недостатки централизации, поскольку в этом случае перечисленные свойства не обнаруживаются. И наоборот, слабости децентрализации (вероятность возникновения оппортунистического поведения, дублирование операций, возрастание затрат и пр.) демонстрируют достоинства централизации, препятствующей их появлению. Но считается, что по мере роста компаний преимущества децентрализации перевешивают недостатки.
Проблемой, возникающей в условиях децентрализованного управления, является решение о выборе метода определения стоимостной оценки продуктов (услуг), по которой они поставляются одним подразделением компании другому подразделению той же компании. Такая стоимостная оценка получила название трансфертной цены.
Трансфертная цена — стоимостная оценка продукции (услуг), используемая при передаче этой продукции (услуг) от одного подразделения компании другому подразделению той же компании.
Значимость проблемы трансфертного ценообразования определяется теми задачами, которые призвана решать трансфертная цена. К числу этих задач обычно относят:
способность оценивать деятельность подразделений;
обеспечение согласованности действий различных подразделений компании;
мотивацию руководителей центров ответственности и др.
К сожалению, в зависимости от условий, в которых осуществляется деятельность различных компаний, одновременное достижение этих целей не всегда возможно.
Существует несколько разновидностей трансфертной цены, в зависимости от способа ее определения. Выделяют способы, основанные:
на рыночной цене, который используются, когда аналогичный продукт можно приобрести на внешнем рынке;
затратах; при этом возможно использование в качестве основы цены различных категорий затрат (переменных производственных, полных производственных или полных);
договорных ценах, которые используются, если имеется возможность заключения соглашения между подразделением-покупателем и подразде- лением-продавцом; этот метод обычно применяется в условиях нестабильности рыночных цен.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочии в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.
Централизация
О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50—300 работающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100—400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.
Вернемся все же к централизации и ее проблемам. Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром — желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии — поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.
При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван — не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизируя общие затраты, а вы, ребята, плохо продаете на местах. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.
Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.
В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. Что приводит иногда к печальным результатам, обратимся к примерам: фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению важнейших вопросов расходов и стратегических планов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долларов, заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время «Bank Of America» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.
Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Итак, недостатки децентрализованной системы:
1. Низкие мобилизационные способности;
2.В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия;
3.Высокая степень свободы в принятии важных решений децентрализованных субъектов.
Избежать всех проблем, связанных с высоким уровнем дозволенности децентрализованных субъектов, помогает так называемый принцип управления бизнес-единицами. С ним можно ознакомиться в приложении нашей работы, этот принцип изображен в виде нескольких логических схем.
+20. Проблемы делегирования полномочий.
Делегирование полномочий позволяет эффективнее использовать рабочее время и, кроме того, если понимать управление как умение добиться выполнения работы другими, становится ясно, что делегирование — именно та функция, которая делает человека руководителем. Но, несмотря на это, менеджеры не всегда склонны передавать свои полномочия другим.
Существует несколько основных проблем, с которыми сталкивается руководитель, делегирующий свои полномочия. Иногда эти проблемы реальные, иногда мнимые, но и те и другие создают препятствия и мешают эффективному делегированию.
Проблема № 1. Проблема власти. Некоторые думают, что утратив часть своих полномочий, они потеряют власть, связанную с этими полномочиями, поскольку часто в сознании людей ставится знак равенства между понятиями «иметь полномочия» и «иметь власть». Но в действительности реальная власть часто абсолютно не зависит от объемов полномочий того или иного должностного лица.
Очевидно, что человек, обладающий властью, не утратит ее, передав часть своих полномочий другому, ну а если менеджер не имеет хотя бы крупицы власти в организации, где он работает, ему не помогут и самые широкие полномочия, поскольку полномочия – это данное человеку право что-то сделать , а власть – это реальная способность сделать что-то.
Проблема № 2. Избыток власти. Существует и совершенно противоположная причина того, почему менеджеры не хотят перекладывать свои полномочия на других. Иногда руководители боятся, что подчиненные и коллеги будут думать, что они берут себе слишком много власти и совсем не хотят участвовать в общем производственном процессе, а стремятся только руководить.
Если руководитель хочет добиться эффективной работы от своих подчиненных, одним из главнейших факторов успеха является подробное объяснение поставленной задачи. Растолковав человеку, что от него требуется , почему именно ему, а не кому-то другому поручена эта работа, не забыв мелочей, выслушав вопросы и даже замечания сотрудника, руководитель в итоге получит и успешное выполнение задачи, и прекрасное отношение к себе подчиненных.
Проблема № 3. Еще не время. Иногда причиной нежелания передавать полномочия является то, что руководителю выполнение той или иной работы представляется несвоевременным. Он не видит необходимости поручать кому-то выполнение данной задачи просто потому, что считает, что слишком рано и что , когда придет время, он сделает это сам. Но известно, что современный бизнес – очень мобильная среда, насыщенная самыми разнообразными рисками и неопределенностями, и, чтобы в такой среде быть успешным, необходимо работать на опережение.
Проблема № 4. Другие все испортят. Некоторые люди, наученные горьким опытом, предпочитают контролировать все самостоятельно, никому не доверяя, в твердой уверенности, что другие могут только навредить. Спокойные, что все главные рычаги находятся в их руках, они не желают перепоручить кому-либо часть работы и вместе с ней часть ответственности, уверенные, что настоящее положение – самое лучшее, и не подозревают, что они сами себе закрывают пути к развитию.
Проблема № 5. Я сделаю лучше. Другая сторона той же проблемы когда менеджер не хочет доверять работу другим, будучи уверенным, что лучше него с этой задачей никто не справится. Он не думает, что коллеги могут как-то навредить делу, но не сомневается, что кому бы он ни поручил работу, она все равно не будет выполнена так идеально, как сделает он сам.
Здесь уместно будет вспомнить о таком обязательном качестве для руководителя, как умение адекватно оценить ситуацию. Правильно сопоставить задачи и возможности для их выполнения – только это может обеспечить успех. Если руководитель среднего звена, получая указания от своего начальства, видит, что объем работ для него слишком велик, он может принять решение об отказе от данных полномочий. Но если он уж берется за выполнение задачи, он должен понимать, что часть функций по выполнению будет вынужден передавать другим, даже если уверен, что сам он сделал бы это лучше.
Проблема № 6. Некому передать работу. В некоторых случаях процесс делегирования полномочий не может осуществиться просто потому, что в организации нет работников, способных такие полномочия принять. Здесь важно четко представлять себе, идет ли речь в действительности об отсутствии подходящих кандидатов или все дело в субъективной оценке руководителя, который, возможно, склонен занижать профессиональные качества подчиненных.
Если организация действительно испытывает дефицит кадров, проблему помогут решить кадровые службы и объявление конкурса на вакантную должность. Во втором случае решение будет найти сложнее, так как человек, который недооценивает способности уже известных работников, скорее всего будет так же относится и к новым кандидатам. Такому руководителю, возможно, было бы полезно более четко определить для себя, какие именно качества он хочет видеть в предполагаемом кандидате, и попытаться выявить подходящую кандидатуру с помощью тестирования.
Проблема № 7. Начальство не делегирует и я не буду. Руководитель, который никак не может определится с тем, кому же передать те или иные полномочия, и в конце концов так и не осуществивший такую передачу, побуждает вести себя так же и нижестоящих менеджеров. Те в свою очередь, видя, что руководитель не склонен осуществлять делегирование, и сами не делают этого, боясь, что, проявляя излишнюю инициативу, вызовут его недовольство, и это – еще одна причина, по которой менеджеры не хотят передавать полномочия.
Однако, подобная тактика поведения, в конце концов, может отразиться отрицательно на общих результатах работы организации. Не делегируя свои полномочия, менеджер часто вынужден выполнять слишком большой объем работ, что почти всегда приводит к их низкому качеству. Поэтому таким менеджерам необходимо определиться, что для них является меньшим «злом» - предполагаемое недовольство вышестоящих руководителей по поводу неуместной инициативы или все более неудовлетворительное качество выполнения работ, которое в итоге может стать угрозой увольнению.
Проблема № 8.Снижение авторитета. Иногда менеджеры не хотят отказываться от старой работы и делегировать полномочия своим подчиненным потому, что опасаются потерять уважение и авторитет среди своих коллег. Им кажется, что пока они выполняют свои привычные обязанности (и исполняют их хорошо), они занимают некую свою нишу в организации, являются авторитетом в определенных вопросах и благодаря этому имеют признание и уважение среди своих коллег. А передав часть полномочий другим, они потеряют эту нишу, а вместе с ней и уважение.
Но время не стоит на месте, методы и приемы выполнения работ постоянно обновляются, и руководитель, который слишком долго придерживается одного и того же алгоритма действий, рискует в один прекрасный день услышать что он работает неэффективно, как бы ни был хорош старый алгоритм.Поэтому современный менеджер не должен бояться перемен. Даже, если он чувствует, что отказавшись от прежних полномочий, вступает в сферу с высокой неопределенностью, это не причина для того, чтобы останавливаться и возвращаться к старому, а скорее стимул и мотивация для продвижения вперед и познания нового.
Проблема № 9. Новое дело – новые проблемы. Боязнью перемен обусловлена и еще одна причина нежелания менеджера отказываться от своих прежних полномочий. Им кажется, что переходя к исполнению новых функций, они будут иметь только новые проблемы, тогда как в нынешнем своем положении чувствует себя спокойно и уверенно.
Такая тактика свойственна человеку, не склонному к развитию, и скорее всего такой сотрудник не будет представлять большой ценности в глазах руководства. Менеджер, который не стремится к росту, не хочет занять какие-то более высокие позиции в своей организации, рискует в конце концов потерять и то, что уже имеет.
Проблема № 10. Управление не нужно. Менеджеры слишком сосредотачиваются на выполнении производственных функций и почти не уделяют внимания функциям управленческим. Часто это свойственно руководителям низших звеньев, которые ближе всего к производству и не всегда склонны правильно оценивать значимость деятельности сугубо управленческой.
Такой подход был широко распространен в ХІХ веке, когда необходимо было просто обеспечить население товарами, и вследствие этого именно вопросы производства и производительности выходили на первый план.
!+21. Эволюция управленческих функций.
Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации. Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.
На сегодняшний день к функциям менеджмента относится :
-планирование, текущее планирование, оперативное планирование.
-организация, – распределяют обязанности, ресурсы, место в пространстве
-мотивация,
-контроль,
-регулирование. Как бы не спланировали всегда бывают отклонения, поэтому возникает необходимость координации действий
Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.
Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.
Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.
Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.