Для службы управления персоналом компании в связи с этим разработаны особые принципы:
подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере;
уважать права человека;
поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;
нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала;
поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность;
поощрять принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;
предоставлять возможность каждому для реализации его индивидуальных способностей;
правильно расставлять кадры;
повышать ответственность за развитие трудового потенциала подчиненных;
обеспечивать справедливую оплату труда;
оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.
В "Атомстройэкспорте" разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами. Выделяются четыре основных атрибута.
Первый - это совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры:
мастерство является правилом общим для всех;
власть больше зависит от знания дела и способностей, чем от должности;
политическая деятельность распространена во всей организации и воспринимается как нормальное поведение;
ударение делается на результатах и вкладе в ближайшее время;
гнев скрыт, не выражается другими, в том числе и политическими мерами;
руководители легко доступны и обнаруживаемы;
используются уменьшительные имена и обращение на "ты"; существуют неписаные, но четкие правила, касающиеся одежды.
Второй атрибут - искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику, а также наличие таких качеств, которые обеспечивают ему лидирующее положение, например умение убеждать. Эти качества необходимы для успешного управления людьми. Менеджеры, обладающие ими, быстро продвигаются по служебной лестнице.
Третий - нормальное отношение к риску. Руководство организации поощряет и поддерживает готовность идти на риск, если решения логически обоснованны и тщательно проанализированы. Отношение руководства к новым идеям, выраженное в формуле "вы рискуете своим местом", не приветствуется. Оказавшиеся правильными решения обязательно отмечаются (посредством продвижения по службе, денежными премиями и т.д.); ошибки, которые возникли, несмотря на убедительность выводов, полученных в процессе принятия решений, рассматриваются как практический опыт и не приводят к понижению в должности или увольнению. Такой подход представляет собой эффективное сочетание предпринимательского риска отдельных работников в интересах фирмы и определенного уровня защиты их положения.
Четвертый атрибут заключается в ориентации на коллективную деятельность. Работники, которые осознают, что они принесли пользу фирме, испытывают законное чувство гордости. При обсуждении фирм-соперников проявляется дух конкуренции, возбуждаемый сопоставлением: "мы" - "они". В то же время работники испытывают новое чувство заинтересованности, когда говорят о совместной деятельности.
Сочетание перечисленных атрибутов является действенным инструментом повышения общего уровня культуры объединения. Основу для их реализации, как показывает практика "Атомстройэкспорта", обеспечивает подход, включающий следующие аспекты: оценку и самооценку; программы обучения; системы оплаты и социальной поддержки работников; канал общения.
Рассмотрим их более подробно.
Оценка работников в объединении сосредотачивается на ключевых факторах успеха, при этом используется динамичная, обеспечивающая поддержку и взаимодействие с персоналом методика оценки.
Естественно, что в объединении способность к руководству определяется как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть достаточно оценена, например, исходя из его умения подбирать и убеждать людей. Поскольку фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов, работа служащих оценивается с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг.
В этих условиях процесс оценки - это скорее неотъемлемая часть функционирования фирмы, нежели бюрократическая процедура, навязанная ее руководством. Определение структуры и объема производимых оценок обычно является обязанностью непосредственных руководителей.
Процесс аттестации работников предусматривает образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения аттестации).
Основными задачами аттестации являются:
определение профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям;
выявление невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;
усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;
стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;
выявление и формирование резерва на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности направления на загранработу.
Аттестация призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны пройти объединения, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежат: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее чем через год после отпуска); работники пенсионного возраста и технический персонал.
Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводятся для руководителей управлений и их заместителей, руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей; руководителей функциональных отделов и их заместителей, и один раз в три года - для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника может быть в двух случаях: по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации - для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для общества, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.
Порядок формирования резерва. В мае 2000 г. генеральным директором ЗАО "Атомстройэкспорт" утверждено уточненное Положение о порядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. В нем говорится, что основной целью этого документа является обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью объединения. Работа по формированию резерва на выдвижение включает в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев. Основные принципы подбора работников в состав резерва заключаются в следующем:
основным резервом для замещения руководящих должностей должны служить преимущественно кадровые работники объединения;
при комплектовании состава резерва важно учитывать не только знания и опыт работника, но и его склонности, потенциальные возможности, что позволяет более точно определить уровень и место управленческой работы, где в полной мере могли бы проявиться и эффективнее использоваться его индивидуальные способности;
в состав резерва должны отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать с людьми и обладающие организационными способностями;
работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, и быть преданным интересам объединения;
при отборе работников в резерв необходимо учитывать их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты их прошлой и настоящей трудовой деятельности.
Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.
Резерв комплектуется на должности трех уровней: руководство объединения, руководство управлений, руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определяется степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и может составлять одну или несколько единиц.
Управление кадров осуществляет предварительный подбор кандидатов в резерв на основе системного анализа расстановки и использования кадрового потенциала, результатов аттестации, учета отзывов о работе их коллег из числа кадровых работников. Подобранные кандидатуры согласовываются с руководителями структурных подразделений, и на каждого кандидата оформляется справка установленной формы. После этого кандидатуры утверждает генеральный директор объединения. На каждого кандидата, зачисленного в резерв, оформляется учетная карточка.
Определена и система подготовки резерва, которая представляет собой единый взаимосвязанный процесс, предусматривающий изучение специалистов, включенных в резерв, их воспитание и обучение.
В результате изучения выявляются положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, оценивается его перспективность, определяется целесообразность оставления его в резерве, степень подготовленности, необходимая форма подготовки.
Основными методами изучения специалистов резерва являются:
общение со специалистом непосредственно в процессе его трудовой деятельности;
получение о нем отзыва от его руководителя, в том числе официального отзыва, представляемого в аттестационную комиссию;
анализ материалов, документов и результатов труда специалиста;
оценка дисциплины на основе исполнения им приказов, распоряжений, принимаемых решений;
оценка по результатам служебной аттестации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии.
Цель всего процесса подготовки резерва - выработать у будущих руководителей необходимые личностные и деловые качества, правильный поведенческий стиль, вооружить их знаниями в области организации, управления и руководства. Основные формы подготовки резерва на выдвижение:
передача опыта и знаний на производстве;
повышение квалификации в вузах и академиях;
стажировки по целевым программам.
Объективная оценка состояния индивидуальной подготовки и результатов практической работы специалистов, состоящих в резерве, заключается в оформлении письменного представления о его профессиональной зрелости, на основании которого руководством рассматривается вопрос о возможности его дальнейшего продвижения по службе и выдвижения на руководящую работу. Специалисты, которые не проявили или отрицательно проявили себя, находясь в резерве, и в силу объективных причин не способны быть руководителями, исключаются из состава резерва. Решение об этом принимает генеральный директор по представлению управления кадров.
Пополнение резерва в связи с назначением на руководящие должности бывших в резерве специалистов или исключение из резерва осуществляются постоянно по мере необходимости.
Руководство "Атомстройэкспорт" предлагает своим работникам многогранные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области технологии, управления, контроля и др. Дополнительно к этому руководители высшего звена используют форму семинаров для распространения установившейся в объединении системы взглядов и общественных ценностей.
Политика обучения и повышения квалификации персонала в объединении основана на следующих принципах.
Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из управляющих несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценить результаты и принять решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.
Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом используются два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется какой-то горизонтальный слой сотрудников, которым дается один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности; либо - вертикальный слой - какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение. В обоих случаях должен соблюдаться принцип "сверху вниз", когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.
В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно увязано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивают цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивается реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составляется своеобразный "рейтинг", который увязывается с планами перемещений в организации. С этим "рейтингом" и с программами обучения сотрудников соотносятся личные планы повышения квалификации.
В-четвертых, тщательно оцениваются результаты обучения. Для оценки результатов по ряду вопросов используется количественная шкала. Первичный уровень - непосредственная реакция участников сессии: насколько понравилось им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. И если результаты оценки по этому вопросу неудовлетворительны, разрабатываются новые программы обучения.
В ходе учебы могут выявиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. Это имеет значение в тех случаях, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов.
Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации и технические навыки.
Профессионализм понимается прежде всего как способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности в управлении. Разработаны программы обучения действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом, проведению переговоров, управлению рабочим временем. Специальные программы помогают проводить оценку подчиненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Другие программы расширяют кругозор и обогащают навыками финансового анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями, анализируют причины потерь некоторых из них.
Коммуникации - важнейшее условие эффективной деятельности. В ходе обучения слушатели учатся формам общения, лучше узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правильном написании деловых писем и документов. Большой упор сделан на развитие способности выслушивать и понимать собеседника. Занятия для начинающих проводятся отдельно. Особое внимание обращается на организацию коллективной работы и групповую динамику с пониманием интересов "команды".