Сегодня, прежде всего в России, культура большинства корпоративных организаций носит достаточно консервативный характер и является элементом организационной среды, препятствующей переменам. В то же время появляются организации, которые формируют культуру инновационных ценностей. Этому способствуют радикальные изменения во внешней среде, в технологиях, агрессивные действия конкурентов. В ответ на глобализацию маркетинговых стратегий и ожесточение конкуренции для формирования новых конкурентных преимуществ в ядро корпоративных ценностей включается ориентация на постоянные инновации. В качестве яркого примера такого типа корпоративной культуры можно выделить адхократическую культуру, по классификации К. Камерона и Р. Куинна.
К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационных культур в зависимости от разделяемых ценностей в организации: иерархическую, рыночную, клановую и адхократическую. Авторы методики за основу берут два измерения: руководство может придавать большее значение гибкости, динамичности, адаптивности либо, наоборот, стабильности, предсказуемости, контролю; с другой стороны, руководство может уделять большее внимание внешнему позиционированию организации (отношения с клиентами, имидж и т.д.) либо внутренним процессам в организации, интеграции. Таким образом, получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры - контроля и стабильности, а у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации.
Иерархическая культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. Данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Отношение к персоналу в такой культуре сводится к отношению к "винтику" системы, при этом каждого человека возможно заменить на "равноценного" по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность. Таким образом, основа любой компании с выраженной иерархической организационной культурой - это специфический набор правил. В силу своей консервативности, формализованности, структурированности иерархическая культура меньше всего способствует проведению изменений в организации.
Рыночная культура ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает по другим принципам, главный фокус направлен на операции с внешними клиентами и достижение конкурентного преимущества. Стержневые ценности - конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации - победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряются соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами.
Для того чтобы повысить лояльность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная, долгосрочная программа материального стимулирования. Она может включать в себя и продажу акций предприятия, и специальные пенсионные фонды. Поддержание приверженности достигается также за счет постулирования целей и ценностей компании, за счет разделения персоналом этих ценностей и ощущения принадлежности к данной компании. В такой организации важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации. Рыночная организационная культура свойственна многим лидерам рынка, которые уделяют особое внимание управлению инновациями, так как в современных условиях лидерство на рынке (особенно на мировом) зависит от доступа к новым технологиям, ресурсам, новаторским идеям.
Клановая культура, или культура семейного типа, проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, коллективизмом, чувством "мы". Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Приверженность персонала становится в рамках такой культуры одной из основополагающих ценностей. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности в клановых культурах: минимальное количество иерархических уровней, неофициальность и самоуправление, длительная гарантия занятости, участие наемных работников в принятии решений и т.д. Организации с клановой культурой эффективно выживают в динамичной среде, прежде всего, за счет единства, сплоченности коллектива, создания особого климата в компании и ориентации на клиента.
Наконец, адхократическая культура - это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Слово "адхократия" происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Адхократии - временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Такой тип организационной культуры часто свойственен проектным структурам, компаниям, занимающимся научными исследованиями, новейшими технологическими разработками, например, в сфере космоса или биотехнологий. Также данный тип культуры будет адекватным для корпораций, активно занимающихся инновационной деятельностью.
Приверженность в рамках адхократической культуры достигается за счет желания быть на острие изменений, там, где "кипит жизнь". Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они - "двигатели прогресса". И в данном случае развитие лояльности зависит от пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п. В рамках адхократической культуры повышается ценность так называемой экспертной власти, власти, основанной на знаниях.
Существует ряд навыков, которыми необходимо овладеть команде топ-менеджмента для изменения корпоративной культуры: иерархические навыки (управление системой контроля и координацией), рыночные навыки (управление конкурентоспособностью, обслуживанием потребителей), клановые навыки (управление группами, межличностными отношениями) и, наконец, адхократические навыки (управление новаторством, непрерывным развитием, стратегическое управление).
Для того чтобы развивать именно адхократическую культуру, необходимо поощрять внимание менеджмента корпорации к стратегическому управлению, формировать гибкую организационную структуру, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать персоналу акцент на новаторстве. Руководство компании должно разработать систему мер поощрения и вознаграждения новаторского отношения к делу на всех уровнях организационной структуры. Руководство должно работать над внедрением новаторских ценностей в организации, вырабатывать отношение "к новому" не как к чему-то страшному, пугающему своей неопределенностью, а как к интересному, перспективному.
При стратегическом управлении компанией конфликтность, связанная с внедрением нового, смягчается, поскольку инновационная ориентация становится нормой поведения. Конфликты часто вырастают из практики управления внутрифирменными программами инноваций. Для руководителей любого уровня сложно совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке, для российских компаний это особенно актуально. При запуске нового товара руководство концентрируется, прежде всего, на содержании инновации (свойствах, внешнем виде товара, названии, упаковке), не обращая особого внимания на то, как инновационная программа стыкуется с традиционной деятельностью подразделений. Противоречия обостряются еще и потому, что выделенные на инновационную программу ресурсы часто "отбираются" у других подразделений, и если исполнение программы затягивается, то недовольство руководителей этих подразделений перерастает в конфликт.
Поскольку инновационная программа имеет свой цикл, то возникает проблема создания такой организации управления инновационным процессом, которая бы снижала уровень конфликтности. Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, так как меняется характер решаемых задач от поисковых к более конкретным. Также возникают и социально-психологические предпосылки для конфликтов между сотрудниками, что не способствует сплоченности коллектива.
Проблема управления инновациями заключается не в снижении интенсивности возможных конфликтов, а в том, чтобы организовать необходимую инновационную среду. А это достигается только в результате формирования такой организационной культуры управления персоналом, в которой инновации становятся необходимым элементом развития корпорации, являясь потребностью сотрудников в "поисках нового". Создание такой культуры зависит во многом от лидеров организации, которые должны отчетливо представлять новое направление развития компании и новую систему ценностей, обеспечивая формирование новой ролевой модели поведения. Лидеры должны вознаграждать персонал за деятельность в новом направлении и применять санкции за приверженность к старому. Ключевые должности в компании необходимо занимать индивидам, разделяющим новые предположения, ценности и нормы, надо создавать новые ритуалы, разрабатывать новые символы и артефакты.
Эффективные современные корпоративные организации не пребывают на стадии стагнации, они вынуждены непрерывно обновляться. Инновации становятся нормальной и неотъемлемой частью их повседневной жизни. Инновация, т.е. процесс рождения новых идей и осуществления их на практике, является средством внедрения творческих идей в деятельность компании для улучшения обслуживания клиентов и повышения продуктивности организации. Таким образом, "новаторская" организация имеет выраженную маркетинговую направленность.
"Новаторские" организации, широко использующие нововведения, формируют стратегию и культуру, построенные на идее инновации, что в том числе подразумевает терпимое отношение к ошибкам и уважение к новым идеям. Организационная структура в такой компании достаточно децентрализованная, гибкая, активно используются делегирование полномочий, принципы командной работы. Персонал организации подбирается с учетом особой корпоративной культуры, поддерживающей инновации. В организациях, активно внедряющих нововведения, особое внимание уделяется поддержке инноваций на высшем управленческом уровне. Сами руководители должны быть примером для своих сотрудников, устраняя препятствия на пути проведения изменений и внедряя нововведения на практике. Как отметил Т. Питерс, "бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться - каждый в отдельности и организации в целом - приветствовать изменения и инновации так же активно, как сопротивлялись им в прошлом".
Рассмотрим прикладной, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре.
С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно, основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру - лишь средства для достижения этой цели.
Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры и как следствие - увеличение прибыли.
Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями "на все случаи жизни". Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.
.2 Значение корпоративной культуры и этики для заинтересованных сторон
корпоративный культура этика коллективный
- Какие модели управления компанией вы наблюдаете сегодня вокруг себя?
Модель управления - понятие, которое включает в себя разнообразные элементы, такие как организационная структура, корпоративная культура, методы мотивации, различные политики компании и другие. На мой взгляд, один из наиболее важных элементов - это общий принцип управления, характер реализации властных полномочий руководства, так как в большей мере именно руководитель выбирает управленческую модель.
Я возглавляю компанию, которая работает в сфере информационных технологий, а также оказывает услуги в области бизнес-консалтинга, поэтому каждый день я вижу множество примеров разных подходов к управлению. По степени распространенности я бы все же дифференцировал данные подходы в зависимости от того, какое влияние оказывает на компанию руководитель. Существует две экстремальные ситуации: когда первое лицо контролирует буквально все решения в организации - авторитарная модель или делегирует 100% принимаемых решений кому-то еще - демократическая модель. Оба подхода встречаются на российском рынке повсеместно. Причем квалифицировать таким образом можно как крупные компании, так и средние и даже мелкие. Очевидно, что наиболее успешными являются организации, где найден определенный баланс между тем, какие решения первое лицо принимает сам, а какие делегирует.
Среди ваших коллег, конкурентов и заказчиков встречаются эти крайности?
Да, встречаются и абсолютно авторитарные лидеры, и приверженцы командного руководства. Чаще всего, конечно, характер управления не столь резкий. Хотя общая закономерность сохраняется. Так, российские компании ИТ-отрасли исторически сильно зависят от своих основателей и руководителей. На нашем рынке практически нет примеров безболезненной смены руководителей или акционеров. Как только это происходит, компания начинает испытывать серьезные трудности. Это говорит о том, что большинство ИТ-компаний придерживаются модели управления, близкой к авторитарной. Руководители принимают все важные решения, на них замкнуты практически все важные полномочия, и в большинстве случаев вокруг них строится корпоративная культура. Причем еще раз повторю, это не зависит от размера компании.
Если говорить про наших клиентов (а мы работаем с крупнейшими предприятиями финансового, телекоммуникационного, государственного, энергетического и других секторов), то нужно отметить несколько схожую тенденцию. Пожалуй, более двух третей крупных компаний, представляющих перечисленные отрасли, также придерживается данной модели. Отчасти это объясняется российским менталитетом, отчасти - цикличностью жизни компании: молодость, расцвет, старение. Опыт показывает, что в начале своего развития компании часто подвержены авторитарным методам управления, по мере расцвета все больше полномочий делегируется. К тому же некоторым компаниям удается пройти этап старения, достичь еще одного расцвета и, возможно, пересмотреть управленческую модель. На российском рынке не так просто выделить компании, которые бы прошли весь цикл развития. Сравнивать советские организации с нынешними не совсем корректно - они работали в другой стране и по другим правилам.