Рыночно ориентированная фирма по завершении стадии интенсивного роста также сталкивается с рядом противоречий, однако возникающие конфликты по сравнению с партисипативной компанией имеют иной характер. Стремясь получить лидерство в сегменте рынка, компания проводит агрессивную маркетинговую политику, что в сочетании со стимулированием индивидуальной продуктивности позволяет достигнуть первичных целей. Фокус внимания руководства направлен вовне и определяется такими показателями, как расширение клиентской базы, поддержание определенного уровня рентабельности, завоевание доли рынка, рост и максимизация прибыли. Работники ориентированы на интенсивное зарабатывание денег для себя и для фирмы.
Репутация фирмы
Возникающие с развитием компании субкультуры обеспечивающих и аналитических подразделений не вступают в противоречие с базовой рыночной организационной культурой, направленной на внешнее окружение, а не на внутренние взаимодействия. Но дальнейшее успешное функционирование требует определения и внедрения жестких правил игры для сохранения баланса личных и корпоративных целей, поддержания лояльности персонала компании. Существенным для репутации фирмы становится также выработка и контроль соблюдения соответствующих требованиям рынка технологических и этических правил привлечения, обслуживания и удержания потребителей. Постоянное напряжение работников по опережению внешних и внутренних конкурентов приводит к снижению эффективности рыночной корпоративной культуры и требует регулярного обновления и обучения персонала, а также периодической модификации системы стимулирования.
На стадии расцвета рыночной организации внешние и внутренние технологические аспекты и модели поведения регламентированы, надежная позитивная репутация заработана, индивидуальные и корпоративные цели сбалансированы, ценности компании разделяются большинством персонала, возникает ощущение большой семьи. Рыночная корпоративная культура постепенно сменяется клановой.
Бюрократизация наступает
Интенсивный рост компании с авторитарной корпоративной культурой, как правило, приводит к управленческой бюрократизации. Создается жесткая иерархическая структура, в соответствии с местом в которой руководитель имеет доступ и полномочия распоряжаться ресурсами. Управление поведением нижестоящих руководителей осуществляется за счет материального вознаграждения, предоставления соответствующих статусу условий труда и привилегий. Решения принимаются вышестоящим руководством и спускаются в виде приказов и распоряжений вниз по иерархии к исполнению. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными определены и обвязаны системой формальных коммуникаций.
В производственных компаниях лояльные, технологически дисциплинированные и исполнительные сотрудники имеют долгосрочную, но надежную перспективу карьерного роста, со временем приобретая доступ к информации и ресурсам. Постепенно с укрупнением компании для повышения управляемости разрабатываются процедуры выполнения работ, создаются технологические инструкции и нормативы, которые используются для планирования загрузки и оценки результатов труда работников. В бюрократизировавшихся финансовых компаниях максимально регламентируются бизнес-процессы и правила делового взаимодействия, создаются различные процедуры формализованного контроля.
Злоупотребление полномочиями
Бюрократическая корпоративная культура на протяжении всего жизненного цикла подобных компаний остается практически однородной и устойчивой. Внутриорганизационные конфликты обусловливаются базовой силовой ориентацией и проявляются в "политических играх" и интригах для получения большего влияния и ускорения иерархического продвижения. Возникают и злоупотребления полномочиями. Многочисленные формализованные правила постепенно становятся декларативными и не соответствуют реальности.
Усложняется система планирования и документирования, возрастают временные затраты на согласование, снижается быстрота реакции на изменения внешней среды, качество результатов труда становится менее конкурентоспособным. Организация начинает нуждаться в новых управленческих и производственных технологиях. Возникает и дефицит квалифицированных управленческих кадров, которые уже не вырастают из привыкших к подчинению и сложившемуся порядку старых сотрудников.
Простое решение
Для снижения бюрократизированности системы управления проводится реорганизация, создаются бизнес-единицы, филиалы и дочерние компании. Обособленным подразделениям предоставляется относительная независимость при сохранении финансового контроля и централизованного распределения инвестиций. Структура и численность аппарата управления сокращаются. Существенно обновляется его кадровый состав. Вводится система показателей эффективности, пересматривается система мотивации. Внедряются более передовые информационные технологии и стандарты качества. Создаются внутренние подразделения процессного и проектного управления, инновационные структуры для создания новых продуктов и развития технологий. Все это повышает гибкость и эффективность управления, хотя и не меняет базовую бюрократическую корпоративную культуру компании, которая наследуется большинством созданных новых организаций. Правильно организованная бюрократическая система управления и соответствующая корпоративная культура, развитая и сбалансированная, могут быть весьма эффективны для крупных и территориально распределенных компаний. Стабильность и надежность функционирования обеспечиваются делегированными вниз полномочиями и ответственностью, четко прописанным порядком взаимодействия и контроля.
В заключение хочется подчеркнуть, что внутренние кризисы, которые являются следствием конфликтов корпоративных культур либо стихийного снижения организационной эффективности базовой культуры, могут быть важными индикаторами необходимости изменений, в первую очередь структуры компании. Высшее руководство, определяя цели развития и стратегические приоритеты, а также отслеживая стадии жизненного цикла отдельных направлений деятельности, должно анализировать и динамику корпоративной культуры. Закономерности ее поэтапного развития позволят определить и своевременно провести необходимые организационные преобразования, обеспечить стабильность бизнеса на длительную перспективу.
Корпорация представляет собой сложную социально-экономическую и техническую систему, интегрирующую разнообразные ресурсы и факторы, людей, предприятия, объединившихся для осуществления совместной деятельности и достижения общих целей. В социально-экономической системе главным и наиболее активным элементом выступает человек. В основе этой системы лежит совокупность общественных, коллективных (групповых) и личных интересов, которая оказывает влияние на ее состояние и развитие. Рациональные системы являются жизнеустойчивыми, подвижными, имеют способность к самоуправлению и самоорганизации.
Корпорации принадлежат к развивающимся системам, в которых одновременно протекают процессы функционирования и развития. В процессе функционирования они реализуют свою основную производственную функцию, в процессе развития проходят качественные преобразования в производственной деятельности.
Корпорации относятся к стохастическим системам, поведение которых можно предсказывать только в вероятностных категориях. Вероятностный характер корпораций обусловлен как общей политической и экономической ситуацией в стране и другими переменными факторами внешней среды, так и наличием неопределенности в поведении системы и ее элементов. Общей целью системы корпоративного управления является обеспечение стабильной эффективной работы корпорации. Структура системы - это совокупность конкретных взаимосвязанных элементов, которые с присущими только им свойствами составляют определенную целостность.
«Экономические производственные системы обладают рядом особенностей, отличающих их от иных систем. К таким особенностям можно отнести: не стационарность (изменчивость) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения; уникальность и непредсказуемость системы в конкретных условиях (благодаря наличию у нее активного элемента - человека) и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами; способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; возможность противостоять разрушающим систему тенденциям; способность адаптироваться к изменяющимся условиям; возможность и стремление к целеобразованию, т.е. формированию целей внутри системы.»
Состояние системы определяется множеством различных факторов, описывающих как ее внешнюю, так и внутреннюю среду.Корпорация представляет собой договорные объединения, созданные на основе производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности любому из участников.
Таким образом, объектами корпоративного управления обязательно являются акционерные общества, а также та часть обществ с ограниченной ответственностью, в которых управление отдельно от собственности.
Корпоративное управление - это сложная система экономических отношений, которая включает множество внутренних и внешних элементов. Его субъектами выступают непосредственные собственники корпоративных прав: граждане, юридические лица, государство, которые и осуществляют регулирование их движения.
.2 Основные понятия, сущность и предпосылки организации
Корпоративное управление - это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями.
Главная функция корпоративного управления - обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е. акционеров, предоставляющих корпорации финансовые ресурсы. Проблема корпоративного управления затрагивалась многими исследователями. Однако пороговыми по выделению ее в отдельную область исследования стали разработки А. Берли и Г. Минза. В своей книге «Современная корпорация и частная собственность» (1931 г.) они впервые детально изучили проблему отделения контроля от собственности в так называемых квазипубличных корпорациях. Необходимо отметить, что корпоративное управление стало возможным только тогда, когда произошло четкое отделение собственности от управления. Вообще, исследования по корпоративному управлению отражали эволюцию крупных структур, что и обусловило пристальное внимание экономистов к данной проблеме в 80-е годы - годы массовых слияний и поглощений, тенденций к социально ориентированным нормам в правовых системах. Существует достаточное количество исследований, увязывающих корпоративное управление и эффективность деятельности компании. При этом существуют отличительные стимулы для внедрения корпоративного управления, т.е. преимущества, которые могут получить компании при внедрении стандартов корпоративного управления. Это облегчённый доступ к рынку капитала, укрепление репутации компании, снижение рисков, в том числе тех, которые связаны с предъявлением судебных исков, снижение стоимости капитала и увеличение стоимости активов, повышение эффективности компании.
.3. Базовые элементы ментальных и организационных профилей в корпоративных структурах
В начале 1990-х гг. в России активно проводилась политика приватизации государственных организаций. Многие промышленные предприятия, производители продукции машиностроения, в том числе для атомных электростанций, перешли под управление частных владельцев.
АЭЭ, основанный в 1973 г. как государственное предприятие, также прошел (в 1993 - 1994 гг.) процесс акционирования и стал Открытым акционерным обществом "Атомэнергоэкспорт". Акциями владели более 200 физических и юридических лиц, при этом государство имело так называемую "золотую акцию", с помощью которой могло контролировать деятельность организации по ограниченному кругу вопросов.
После подписания соглашения с Китаем перед АЭЭ встала задача его реализации. При этом в 1994 г. организация стала полностью частной структурой. Это означало, что влияние на работу организации со стороны государства, включая возможную помощь, было минимальным. Предстояло в очередной раз провести перестройку: осознать перспективу; скорректировать структуру; разработать и осуществить ряд мероприятий для мобилизации коллектива на выполнение новых задач.
Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.
Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Она находится на вершине пирамиды организационного программирования
Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.
Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняющих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность... Поэтому организационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации. Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В конце концов оно одичает. Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компанией, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры.
Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно, изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представлять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придется сформировать "ударное" подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в работающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.
Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возможно, необходимы диагностика организационной структуры и ее корректировка.
Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, периодически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подразделения упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководителя - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - должна поменяться и форма. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.