Если посмотреть на наш конкретный рынок, наличие авторитарной модели можно также объяснить быстрым ростом ИТ-рынка. Харизматичные лидеры определяли успех своих компаний. Причем эта тенденция характерна не только для России конца 90-х - начала 2000-х, данную закономерность можно наблюдать и в США. После кризиса 2009 г. демократическая модель стала приобретать большую популярность. Так, многие технологичные стартапы сейчас осознанно отдают предпочтение демократической модели, делая ставку на команду и совместное принятие критичных для бизнеса решений.
Каких моделей придерживаются глобальные компании?
Глобальные компании, которые присутствуют на российском рынке, в большинстве случаев не зависят от одного лица. Пройдя долгий цикл развития, они доказали всему миру, что могут жить с разными руководителями. Тем не менее есть случаи, когда корпорации зависят от конкретных персоналий, и лучший пример этому - компания Apple, достигшая своего расцвета при Стиве Джобсе. В компаниях с классической демократической моделью, таких как Procter and Gamble, роль руководителя более низкая. Хотя они недавно снова пригласили на пост CEO Эй Джи Лафли, уже бывшего главой компании в 2000 - 2009 гг. Это говорит о том, что даже развитые корпорации все равно зависят от людей.
Какие плюсы и минусы можете выделить у обеих моделей?
Достоинства и недостатки есть у обеих моделей, и они, на мой взгляд, очень сильно зависят от рыночной конъюнктуры вокруг компаний. Так, авторитарная модель при кажущейся неэффективности является оптимальной в условиях активной конкуренции и в экстремальных обстоятельствах. В быстроразвивающихся компаниях авторитарная модель приносит неплохие плоды, естественно, при условии, что руководитель адекватный. Он может быстро предпринимать тактические шаги, приняв всю меру ответственности на себя. Стратегия, безусловно, важна, но в данном случае она отходит на второй план. Но стоит отметить, что при использовании данной модели любые недостатки руководителя драматическим образом сказываются на компании. Это является ее главным минусом.
В ситуации, когда рынок стабилен, нет войн с конкурентами или каких-то прорывных инноваций, даже талантливый авторитарный руководитель является тормозом для развития компании. В стабильной ситуации важно иметь правильную стратегию и достигать результатов постепенно.
Накопились ли претензии у специалистов по управлению к существующим и применяемым моделям? Какие?
Я думаю, претензии у специалистов могут быть не к моделям, а к навыкам руководства. Как я уже сказал, любая модель может быть хороша или плоха в зависимости от ситуации на рынке и внутри компании, и в этом случае на первый план выходят именно навыки. Например, модель делегирования подразумевает команду единомышленников. Но порой руководители, делегируя ответственность и обязанности, могут забыть, что одними и теми же полномочиями они наделили разных людей. Тем самым они провоцируют конфликты и блокируют развитие компании. Естественно, очень много сложностей и у авторитарного управления, которое не позволяет учитывать пример и идеи талантливых людей, демотивирует их.
Как работают консультанты по управлению, приходя в компанию?
Консультанты начинают с того, что выясняют текущую организационную структуру и понимают распределение полномочий. На этом этапе, как ни странно, возникают серьезные проблемы. В основном причины проблем сводятся к отсутствию прописанных правил, которые накоплены исторически, но не зафиксированы. Консультанты также сталкиваются с нечетким распределением полномочий, наличием "неприкасаемых" людей, которые когда-то играли важную роль в компании, но устарели профессионально, и прочими реалиями российских предприятий. Далее перед ними стоит еще более сложная задача - объяснить заказчику, как решить эти проблемы. Человеческие взаимоотношения регулировать гораздо сложнее, чем любые технические трудности. Ведь идеальную картину нарисовать легко, но вставить в нее реальных людей очень непросто. В большинстве случае консультант ставит диагноз и дает определенные рекомендации по исправлению существующих недугов. Излечить их в состоянии только руководитель или наделенные особой легитимностью сотрудники.
Какие типичные фобии можно наблюдать у топ-менеджеров компаний в плане моделей управления?
Расскажите об интересных проектах по изменению системы управления.
Искусственно перейти от авторитарной модели к модели демократической достаточно тяжело. В России этого можно добиться в основном благодаря смене руководителя или его психологического портрета. Если руководитель одновременно является акционером, сделать это еще сложнее. Вследствие этого успешных примеров смены управленческой модели у нас не так много.
В качестве примера хочу привести нашу компанию. Я основал AT Consulting в 2001 г. и до 2005 г. придерживался авторитарной модели управления. Это оправдывалось ее стремительным ростом и активной экспансией. К 2007 г. стало понятно, что мои управленческие навыки не соответствуют размеру компании. Многие решения, которые я принимал быстро, импульсивно противоречили интересам компании, я стал терять авторитет, и компания начала от этого страдать. Пожалуй, взглянуть по-новому на место компании на рынке, а также пересмотреть методы управления помог экономический кризис 2008 - 2009 гг. Я перестал уделять большое внимание операционному реагированию и понял, что результат при этом только улучшается. Я нанял коучера, который помог плавно отойти от авторитарной модели, расставить приоритеты и сформировать новые принципы управления. Сейчас большая часть операционных полномочий реализуется без моего участия. От ситуации, когда в компании было несколько отделов и все решения поднимались ко мне, мы перешли к демократическому управлению. Мы сменили и организационную структуру, компания в настоящее время является партнерством. В AT Consulting сейчас двенадцать центров принятия решений, каждый центр состоит из нескольких практик. Факторы, объединяющие все центры и практики, - это общее бюджетирование, общее планирование, общая стратегия, общие ценности и корпоративная культура. Каждый партнер учится на своих ошибках, развивается, приобретает свой собственный ценный опыт. Пожалуй, процесс изменения системы управления один из самых сложных в жизни компании, и в значительной степени он идет в ногу с профессиональным ростом ключевых сотрудников, управленцев.
Если вспоминать успешные примеры смены модели на рынке, хотел бы выделить компанию "ВымпелКом", олицетворяющую успешный переход от авторитарной модели к демократической. Основатель компании Дмитрий Зимин был достаточно авторитарным руководителем, но у него хватило мудрости передать управление преемнику Джо Лундеру, который обладал навыками независимого управленца и помог оператору стать одним из ведущих в России. Такую позитивную преемственность у компании, развивающейся от руководителя к руководителю, мы можем наблюдать и сейчас.
Под заинтересованными лицами понимаются любые группы, интересы которых затрагиваются деятельностью компании: акционеры, менеджеры, деловые партнеры, потребители и т.д. Среди заинтересованных лиц выделяют три основные группы, между которыми существуют объективные противоречия, поскольку их интересы имеют разную направленность: акционеры, директора и менеджеры. Акционеры, в свою очередь, подразделяются на две категории, интересы которых также разделяются между собой: мажоритарные и миноритарные. Мажоритарные акционеры в отличие от миноритариев настроены на долгосрочную перспективу развития компании и меньшие риски. Если им придется выбирать между выплатой дивидендов и капитализацией прибыли -они предпочтут второе. Можно рекомендовать следующие принципы корпоративного поведения для мажоритарных акционеров:
·Не игнорировать имущественные интересы миноритариев и проводить взвешенную дивидендную политику;
·Осуществлять совместно с советом директоров продуманную мотивацию деятельности менеджеров, что снижает риск злоупотреблений со стороны последних;
·Планомерно повышать профессиональность и независимость деятельности совета директоров.
Принципы корпоративной культуры для миноритариев:
·Не допускать злоупотреблений своими правами акционеров в ущерб интересам компании;
·Не распространять информацию, относящуюся к коммерческой тайне компании;
·Требовать от крупных акционеров, директоров и менеджеров компании соблюдение принятых этических правил.
Принципы корпоративной культуры для директоров компании.
Сглаживание противоречий между акционерами и менеджерами -основная задача директоров. Для ее решения совет директоров должен быть не формально, а реально отделен и независим как от акционеров, так и от менеджеров. Для директоров можно рекомендовать следующие принципы:
·Разрабатывать и утверждать этические правила в компании;
·Учитывать в ходе деятельности совета директоров интересы всех заинтересованных лиц компании;
·Осуществлять мониторинг прозрачности компании, соблюдать требования законодательства, учредительных и внутренних документов общества со стороны акционеров, менеджеров и работников общества;
·Разрабатывать и представлять акционерам рекомендации по разумной дивидендной политике;
·Разрабатывать эффективную систему мотивации деятельности менеджеров;
·Отчитываться перед акционерами и предоставлять им полную и достоверную информацию о положении дел в компании.
Принципы корпоративной культуры для менеджеров компании.
·Менеджеры не несут рисков потери своего имущества, рискуя лишь деньгами собственников. Можно рекомендовать для них следующее:
·Не злоупотреблять своими полномочиями;
·Не причинять ущерб акционерам компании умышленными действиями;
·В случае возникновения риска убытков для компании немедленно ставить в известность совет директоров компании;
·Внедрять в деятельность компании этические правила, разработанные советом директоров;
·Исполнять свои обязанности добросовестно и инициативно;
·Надлежащим образом отчитываться перед советом директоров;
·Соблюдать в своей деятельности требования законодательства, учредительных и внутренних документов компании и требовать их соблюдение от работников компании;
·Соблюдать интересы работников, обеспечивать им достойные условия труда.
·Принципы корпоративной культуры
В числе общих этических норм взаимодействия компании и ее конкурентов можно выделить:
·Взаимное уважение;
·Отказ от неэтических методов ведения конкурентной борьбы;
·Благоприятствовать развитию открытых рынков для торговли и инвестирования.
Принципы отношений с поставщиками товаров и услуг:
·Корректное ценообразование, лицензирование;
·Исключение ненужных судебных разбирательств;
·Развитие долговременных и устойчивых отношений;
·Делиться информацией неконфиденциального характера;
·Своевременная оплата в соответствии с условиями заключенных договоров.
Принципы отношений с потребителями:
·Обеспечивать потребителей товарами и услугами высшего качества в соответствии с их потребностями и ожиданиями;
·Честное обхождение, гарантирование потребителям, что товары и услуги акционерного общества будут поддерживать или улучшать их здоровье, безопасность, состояние окружающей среды;
·Исключать дискриминацию потребителей товаров и услуг акционерного общества в зависимости от пола, возраста, расовой принадлежности и т.д.;
·Гарантировать уважение к человеческому достоинству в предлагаемых потребителям товарах и услугах, включая их маркетинг и рекламу;
·Уважать целостность культуры потребителей.
.3 Базовые элементы культуры в корпоративных структурах и прочих управлениях и ведомствах
Культура корпорации представляет собой как бы три организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На следующем уровне расположены способы организации командной работы над достижением общих целей, методы принятия индивидуальных решений, отношение сотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность к типичному поведению в той или иной ситуации, готовность к действию. На самом глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности третьего уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.
Формально можно так выделить основные элементы корпоративной культуры по уровням1:
УРОВЕНЬ - поверхностный уровень (artifacts) -артефакты и этикет. Представляет из себя конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение).
УРОВЕНЬ - более глубокий уровень (behaviors) - поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям.
УРОВЕНЬ - ядро (core morals) - мораль, убеждения, ценности.
Ядром корпоративной культурой являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные ценности ориентируют людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Негативные цели отрицательно влияют на эффективность организации в целом. В процессе отношения руководства к сотрудникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, работников к клиентам формируются нормативные схемы поведения. Поведенческие нормы становятся негласными предписаниями, а часто отражаются в официальных документах организации. Они излагают требования к поведению работников. Персонал воспринимает их как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. «Правильное и должное» поведение сотрудников направлено на выполнение порученных заданий и достижение конкретных результатов.
Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.
В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности1.
Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:
предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)1
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.
Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:
идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности1.
Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей2.
Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании3.
«Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко Лтд» Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия». Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. «Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова» - был убежден С.Хонда4.
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.
Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).
.4 Организация управления корпоративной культуры и этики в современных корпорациях: система управления процессами, экономические параметры, контроль и оценка эффективности
До недавнего прошлого, менеджер создавал структуры, координировал и контролировал деятельность подчиненных, разрабатывал мотивационные схемы. Теперь он начинает создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, фольклор, церемонии, т.е. через организационную культуру. Организационную культуру можно метафорически охарактеризовать как "клей", удерживающий сотрудников вместе. Это разделяемая персоналом компании философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое и направляют деятельность сотрудников и групп на воплощение миссии, видения и целей организации. Способность создавать культуру и управлять ею - основное качество руководителя современной организации.
Каждая компания, любой численности, формы собственности, длительности существования обладает своей уникальной корпоративной культурой, даже если никто не занимается целенаправленным ее развитием и управлением. Корпоративная культура превращается в средство управления стратегической важности особенно если:
·Организация имеет филиалы, или несколько удаленных друг от друга офисов. Особенно важным становится деятельность, направленная на поддержание единой и разделяемой организационной культуры во всех точках присутствия компании (филиалах, офисах). Единя культура упрощает взаимодействие между удаленными подразделениями, сокращая время понимания задач и ситуации, а так же увеличивая точность их понимания.
·Организация состоит из подразделений с различной субкультурой, которая определяется "объективными" технологическими особенностями бизнес-процесса каждого подразделения. Взаимодействуя между собой, каждая подструктура руководствуется своими внутренними нормами, ценностями, что приводит к внутриорганизационным межкультурным конфликтам.
·Организация быстро растет, увеличивается количество новых сотрудников. Часто возникает "конфликт культур" - той культуры, которая была в организации и той культуры, которая привносится новыми сотрудниками.
·Компания стоит на пороге целенаправленных организационных изменений. Любые нововведения всегда сталкиваются с противодействием, которое часто связано с неготовностью организационной культуры к преображению и трансформации.
·Диагностика корпоративной культуры. Определяется сила, разделяемость и тип организационной культуры. Анализируется степень рассогласования между представлениями руководителей о должной организационной культуре и фактической организационной культурой компании. Выявляются факторы, оказывающие наибольшее влияние на стихийное формирование организационной культуры компании.
·Проектирование организационной культуры. Сопровождение работы топ-менеджмента компании по определению и формулированию базовых, организационно-культурных представлений адекватных их бизнесу. Разработка системы трансляции и поддержании этих принципов.
·Внедрение системы трансляции и поддержания организационной культуры. Оптимизация процедур отбора новых сотрудников склонных к работе в определенной организационной культуре. Построение процедур вступления в должность, цель которых обеспечить знакомство новичков с системой ценностей и норм компании. Оптимизация системы обучения и развития персонала. Построение системы мониторинга организационного поведения сотрудников, поощрения тех поступков, которые поддерживают (соответствуют) организационную культуру и наказания обратных действий. Целенаправленное распространение героических и поучительных "историй", "корпоративных анекдотов" высмеивающих или поощряющих определенные нормы, ценности, способы решения задач, создание новых традиций, организация и проведение корпоративных праздников. Разработка системы управления карьерой, которая "выхватывает и продвигает" сотрудников приверженных организационной культуре компании.
Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения. Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.
Глава 3. Организационно-методические основы управления и контроля за корпоративной культурой и этикой в современных корпорациях
Отметим основные шаги формирования корпоративной культуры:
. определение миссии организации;
. определение основных базовых ценностей;
. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.
Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптацииновых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:
. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).
Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.
На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.
Сферы деятельностиСтереотипыЗнанияУменияУправление1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.Знание практических технологий: - планирования и оценки приоритетов, - делегирования, - мотивации, - контроля, - управления климатом, - подбора кадров.Умения: - выдавать задания, - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.КоммуникацияНеэффективные стереотипы человеческой коммуникации.1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: - в обычных ситуациях, - в проблемных ситуациях.1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой.ОбслуживаниеНеэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.1. Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4. Конфликтология. 5. Психологические механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия.1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента. 4. Вести переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудными клиентами.
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.
В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
- «размораживание» существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование;
«перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;
- «замораживание» - закрепление результата.
При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.
Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.
Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:
создание позитивного эмоционального фона идущих перемен - начать с малого и отпраздновать победу;
создание общественной поддержки изменений - вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;
построение системы контроля и учета результатов - поддерживать уверенность людей: цели достижимы;
предоставление информации - организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;
реализация не только вещественных, но и символических изменений - формировать новую ментальность;
фокусирование внимания на процессах - готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:
) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
Список использованной литературы
1. Абрамов Р.Н. Корпоративная социальная ответственность как пример организованного изоморфизма в условиях глобализации // Журнал исследований социальной политики, т. 3, № 3, 2005.
. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.
. Актуальные проблемы усиления социальной направленности экономики России (вопросы теории и практики) - Под общей ред. Волгина Н.А. - М., 1999. - 404с.
. Андронов В. О концепции и стратегиях социальной ответственности корпоративного бизнеса // Российский экономический журнал. - 2004. - № 11-12. - с. 119-122.
. Анохин М.Г. Социальная ответственность бизнеса и репутация // Актуальные проблемы политики и политологии в России: Сборник. - М., 2005. - с. 123-134.
. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.
. Башмаков В.И. Профсоюзы современной России. - М.: АТиСО, 2007.
.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997.
.Вербицкий В., Кулакова М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Журнал «Управление компанией». - №6. - 2005. 93
.Вигнава С., Экклз Р. Будущее корпоративной отчетности. Как вернуть доверие общества. - М. Альпина Паблишер, 2003.
. Винслав Ю. Социальная переориентация экономических преобразований: макро- и мезоуровневые аспекты// Российскийэкономический журнал. - 2002. - № 10.
. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем. // Рос. экон. журнал. - 2001. - № 2.
.Винслав Ю.Б. О принципах корпоративного управления // Бизнес, менеджмент и право. Научно-практический экономико-правовой журнал. - 2004 г. - №2.
.Внешние механизмы корпоративного управления: некоторые прикладные проблемы. М.: Институт экономики переходного периода, 2007.
.Гизатуллин А.В. Корпоративное управление, социальная ответственность и финансовая эффективность компании // Российский журнал менеджмента. - Т. 5. - №1, 2007.
. Диколенко Е.Я. Экологические проблемы угольной отрасли и пути их решения. // Уголь. - 2003. - № 1.
.Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2003-2006 гг.» - М., 2007. - Интернет-сайт РИД (www.rid.ru).
.Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России. М.: Экономика, 2003.
. Концепция развития корпоративного законодательства на период до 2008 г. Одобрена Правительством РФ 18.05.2006 г. 94
.Концепция перехода Российской Федерации к устойчивому развитию // Бюллетень центра экологической политики России. - 1996. - № 3.
. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. - 2012. - №12. С.29-31.
. Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.42-43.
. Боволис, К. В L`Oreal мы используем концепцию «философского пинг-понга» /К. Боволис //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.7-15.
. Булкина, Е. Ну-ка, зеркальце, скажи… /Е. Булкина //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.36-41.
. Гаврилова //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.26-30.
. Клюс, С. Классическая музыка самая сложная в понимании и исполнении из всех видов музыки /С. Клюс //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.20-25.
. Лега, О. Люди работают на идею, а не на меня /О. Лега //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.31-35.
. Мальцева, Т. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры /Т. Мальцева //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.16-19.
. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. - 2011. - №4. - С.45-48.
. Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры / Г.В. Герасимова //Alma mater. - 2011. - №4. - С.42-44.
. Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. - 2010. - №9. - С.48-56.
. Калинина, Н. Корпоративные капустники /Н. Калинина //Секретарское дело. - 2010. - С.56-64.
. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. - 2010.-№5.-С.32-41.
. Маркушина, Е. Опоздания на работу и корпоративная культура /Е. Маркушина //Управление персоналом. - 2009. - №21. - С.77-85.
. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. - 2009. - №3. - С. 136-144.
. Козлов, В. Проблема единства организационной культуры компании/ В, Козлов // Управление персоналом. - 2008. - №9. - С. 53 - 56.
. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы/ Н.Ю. Кремнева // Социс. - 2007. - №7. - С.52 - 59.
. Суворова, О.Д. О культурологическом аспекте проблемы взаимодействия национальной и корпоративной культур / О.Д. Суворова // ВМУ.
. Персикова, Т.Н. Феномен корпоративной культуры в современной России: сопоставительный анализ корпоративных культур в российских и иностранных организациях /Т.Н. Персикова // ВМУ. Сер.19 Лингвистика и межкультурная коммуникация. - 2007. - №1. - С.159 - 169.
. Исламова, С. День сурка или день фирмы: [корпоративная культура]/ С. Исламова // Управление персоналом. - 2006. - №20. - С.46 - 49.
. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - 134с.
. Бандурин А.В. Деятельность корпорации. - М.: Буквица, 1999. - 209 с.
. Беликов И., Коротецкий И. Оценка эффективности работы совета директоров// Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - №3. 2005. - С. 4-8.
. Белков А., Молотников А. Участие реестродержателя в корпоративных
конфликтах // Слияния и поглощения. - № 5. - 2005. - С. 80.
. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2002.
. Вдовенко З.В., Андреева И.А. Особенности методологии управления корпоративными структурами в современном обществе // Менеджмент в России и за рубежом. - № 6. - 2008. - С. 10-17.
. Вербицкий В., Горбовцов С. Национальный рейтинг корпоративного управления // Журнал управление компанией. - № 4. - 2005. - С. 63-69.
. Вербицкий В., Кулакова М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Журнал управление компанией. - № 6. - 2005. -С. 50-56.
. Винслав Ю.Б. Интегрированные корпоративные структуры: стимулирование топ-менеджмента штаб-квартир и бизнес-единиц // Российский экономический журнал. - 2010. - № 3. - С. 72-81.195
. Виссарионов А., Федорова И. Государственный сектор: границы, контроль, управление // Экономист. - № 6. - 2003. - С. 3-12.
. Голубков Д. Особенности корпоративного управления в России. - М.: Альпина, 1999. - 215 с.
. Долгопятова Т. Особенности национального корпоративного управления// Бизнес Академия. - 2001. - № 7-8, С. 45-54.
. Дятлов В. О незаконных методах в корпоративных спорах // Слияния и поглощения. - № 2. - 2005. - С. 64-71.
. Зорина Е. Предмет крупных сделок // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - № 4. - 2005. - С. 69-73.
. Иноземцев В. Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития // Проблемы теории и практики управления. - № 6. - 2002. - С. 16-22.
. Каспина Р.Г. Корпоративная отчётность, составленная в соответствии с МСФО // Аудиторские ведомости. 2006. - № 4. - С. 47-55.
. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. - М.: Дело, 2002. - 202 с.198
. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: ПИТЕР, 2001. - 213 с.
. Хайд А. Корпоративное управление в Европе // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 4. - С. 95.
. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динами-ка: - М.: Издательский дом «Альпина», 2000. - 198 с.
. Чиркова Е.В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? корпоративные финансы в условиях неопределенности. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999. - 288 с.
. Шеин В. Корпоративное управление в России // Журнал для акционеров. -№ 7-8. - 2005. - С. 2-11.
. Шульц Е., Дубовицкая Е. Новое в снижении рисков корпоративного управления.
. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М.: «Республика». - 1999. - 368 с.199
. Яковлев А.А. Корпоративное управление и реструктуризация предприятий в России: формальные институты и неформальные интересы собственников // Экономический журнал ВШЭ. - № 2. - 2003. - С. 221-230.
. Яковлев А., Симачев Ю., Данилов Ю. Российская корпорация: модели поведения в условиях кризиса // Вопросы экономики. - 2009. - № 6. - С. 70-83
. «Об акционерных обществах». Закон от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ.
. Федеральный закон от 17.07.1999г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации».
. Федеральный закон от 10.01.2002г. № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды».