Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформальная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в публичных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной "организационной шизофрении". Такое "раздвоение" очень сильно бьет по организации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любые неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, конфликты, саботаж.
Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, которые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустремленные усилия.
Как часто нужно проводить "аудит" организационной структуры компании? Практика показывает, что целесообразно это делать примерно раз в полгода. Ведь жизнь идет, постепенно все меняется - задачи и функции, направления работы подразделений, их подчиненность, а на дверях все еще могут висеть старые таблички, в документах попадаться старые названия. Конечно, такая кропотливая работа занимает обычно не один час, и ее хорошо проводить не самостоятельно, а с человеком, которому абсолютно доверяешь. Это может быть консультант, партнер, сотрудник, работающий в организации. Такое "перетряхивание багажа" позволит лучше увидеть свою компанию, понять, почему многие задачи так и не решаются. К тому же после проведенной реорганизации, как правило, высвобождается достаточно большое количество различных ресурсов. Но действовать, меняя таблички на дверях и визитные карточки, надо крайне осторожно. Изменение организационной структуры влечет за собой кадровые перестановки, возможно, даже увольнения. Конечно, это потрясение для сотрудников. Поэтому любые изменения должны быть целесообразны и оправданны. В медицине есть понятие "ранения, несовместимые с жизнью". Так вот, все проводимые руководством изменения должны быть не только "совместимы с жизнью" компании, но и способствовать ее благополучию и процветанию.
Организации, по природе своей, с трудом воспринимают новое. В сущности, лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держатся за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять.
Такого рода изменения проходили на втором этапе преобразований в ОАО "Атомэнергоэкспорт".
Организация выжила в очень сложной обстановке, практически без помощи государства нашла новых партнеров, желающих заказать сооружение атомных электростанций у себя в стране. Теперь было необходимо создать структуру, способную довести ситуацию от стадии принципиальных договоренностей до подписания контракта на сооружение этого объекта в Китае и его реализации.
Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о прозрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финансовых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руководителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение. Другими словами, все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс.
Понимание этого факта привело руководство АЭЭ к решению о подготовке организации к получению международного сертификата серии ИСО 9000.
Международные стандарты семейства ИСО 9000 (далее - ИСО 9000) основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс.
Пожалуй, важнейшим моментом ИСО 9000 является то, что требования к системам качества по существу одни и те же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административного построения и управления системами, да терминология.
Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.
Управление процессом включает: определение целей и желаемых результатов процесса; определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса; определение методов и средств выполнения процесса; управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала; наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекция хода процесса.
Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть "владелец" - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот "владелец" должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.
Базовые принципы построения систем менеджмента качества, систем сертификации и систем аккредитации образуют единый, взаимосвязанный и взаимозависимый комплекс. Этот комплекс образован 3-мя основными компонентами и отношениями между ними:
ответственностью поставщика за качество продукции;
доказательностью качества со стороны поставщика продукции;
доверием между участниками экономической деятельности.
На практике огромную роль играют три фактора:
экономический, связанный с обеспечением конкурентоспособности (для предприятия) или экономической безопасности (для государства); этот фактор заставляет сокращать затраты на управление и выбирать наиболее экономически целесообразную альтернативу;
ответственности, обусловленный законодательной ответственностью за дефекты и несоответствия; этот фактор заставляет выбирать ту альтернативу, при которой ущерб минимален;
системный, прежде всего нормы и правила принятия решения, которые господствуют в данной организации (корпоративная культура организации) или в экономике в целом (национальная культура управления); этот фактор определяет предпочтение в выборе альтернатив при прочих равных условиях.
В ходе подготовки "Атомэнергоэкспорта" к получению международного сертификата ИСО 9000, что потребовало около трех лет, было реализовано следующее:
Скорректированы и переработаны, в соответствии с требованиями нормативных документов международного сертификационного органа, структура, положения о подразделениях, положения о документообороте, принятии решений о выборе субпоставщиков, о закупках продукции и т.п. Были существенно переработаны должностные инструкции каждого сотрудника. В целях плодотворного использования всех этих документов проводилась систематическая учеба членов коллектива, в ходе которой разбирались примеры эффективного взаимодействия сотрудников, подразделений и внешних партнеров. Международный сертификат после проведения нескольких аудитов был получен уже на третьем этапе преобразований.
Третий этап преобразований
В конце 1997 г. был подписан контракт на строительство АЭС в Китае. Для исполнения обязательств по сооружению атомных электростанций за рубежом Минатом принял решение создать на базе "Атомэнергоэкспорта" новую структуру - Закрытое акционерное общество "Атомстройэкспорт". Государство имело в этом обществе 51% акций, "Атомэнергоэкспорт" - 49% акций. Общество было основано и начало функционировать в марте 1998 г. В штат компании были приняты более 200 человек из организаций Минэнерго и Минатома. Достаточно быстро численность сотрудников компании достигла нескольких тысяч человек, с учетом трудившихся за рубежом, на строительстве объектов.
Формирование организационной культуры уже работающей и быстрорастущей компании предполагает выявление сложившейся оргкультуры и ее сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников, в большинстве своем недавно принятых на работу, для "привития" им ценностей и морально-этических норм новой оргкультуры.
Такая масштабная задача во весь рост встала перед руководством "Атомстройэкспорта" на третьем этапе преобразований.
Формирование организационной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации.
Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно воздействие рынка и социальных факторов.
Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры [1, с. 74 - 78]:
. Идеал. Формулировка идеального состояния компании - то, к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.
. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - то, что плохо, недопустимо в организации.
. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются миссией.
. Знания. Можно было бы сказать "ключевые компетенции" или "стратегические компетенции", если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.
. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.
. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.
. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.
Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.
Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, кодекс компании), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом - подбор, оценку, обучение, вознаграждение.
Основными принципами корпоративной культуры "Атомстройэкспорта" являются:
удовлетворение клиентов;
добропорядочность по отношению к клиентам, фирме, коллегам и сотрудникам;
способность к изменению и постоянному развитию;
забота о финансовом успехе фирмы;
продвижение по службе работника зависит от его личного вклада в работу объединения;
оплата труда - по реально достигнутым результатам;
правила дисциплины и привилегии, связанные с работой на фирме, известны всем и распространяются на всех членов объединения;
справедливое распределение различных льгот;
открыто обсуждается каждый случай взысканий, особенно когда это касается поведения руководителей;
справедливая система аттестации сотрудников обеспечивает мотивирование и этичность их поведения;
непрерывное образование и подготовка персонала;
работа в команде, нацеленная на наиболее полное удовлетворение потребностей клиента.
Корпоративная культура задает сотрудникам организации ориентиры их поведения и действий, способствует созданию имиджа организации, воспитанию чувства общности работников, усилению их вовлеченности в дела организации, формированию норм поведения и восприятия. Она является результатом тех отношений, того опыта, через который прошла фирма за время существования. Сила культуры зависит от масштабов и разделимости ее атрибутов членами организации, от ясности ее миссии и целей.
Основой повышения общего уровня корпоративной культуры в АСЭ являются:
эффективная система оценки результатов деятельности персонала;
комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области управления, маркетинга, технологии;
использование системы оплаты и форм поощрения, обладающих сильным мотивационным эффектом и ориентированных на коллективный труд и признание заслуг каждого работника;
действенная система информационных связей внутри и вне предприятия.
Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации происходит через развитие коммуникаций; организацию контроля; процесс принятия решений; уровень свободы взаимодействия; степень иерархии; поощрение автономии; готовность идти на риск.
Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации и др. Соблюдение ритуалов, традиций также способствует поддержанию корпоративной культуры.
Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубины" базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Управление изменениями культуры - это процесс развития и усвоения той культуры, которая помогает организации выполнить свое предназначение, связанный не только с изменением и привитием культуры, но и с управлением переменами и достижением согласия. Управление изменениями культуры - это один из основных видов деятельности высшего руководства, который использует для этого помощь специалистов службы управления персоналом, роль которых в качестве внутренних консультантов постоянно возрастает.