Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:
исход очень важен для нас, и мы делаем большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
мы обладаем достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое нами решение - наилучшее;
решение необходимо принять быстро и у нас есть достаточно власти для этого;
мы чувствуем, что у нас нет иного выбора и что нам нечего терять;
мы находимся в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
мы не можете дать понять группе людей, что находимся в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;
мы должны принять непопулярное решение, но сейчас нам необходимо действовать и у нас достаточно полномочий для выбора этого шага.
Стиль избегания реализуется тогда, когда мы не отстаиваем свои права, не сотрудничаем ни с кем для выработки решения проблемы или просто избегаем разрешений конфликта. Мы можем использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для нас, когда мы не хотим тратить силы на ее решение или когда мы чувствуем, что находимся в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда мы чувствуем себя неправым и предчувствуем правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Мы можем попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Мы не делаем попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого мы уходим от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.
Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда мы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если мы пытаемся принять решение, но не знаем, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда мы чувствуем, что для решения конкретной проблемы мы не располагаем достаточной информацией.
Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения “бегством” от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если мы постараемся игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то мы сможем заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.
Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что мы действуем совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Мы можем использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для нас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых мы не можем одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, мы уступаем и смиряемся с тем, чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что мы действуем в таком стиле, когда жертвуем своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, мы откладываете свои интересы в сторону, то лучше поступать, таким образом, тогда, когда наш вклад в данном случае не слишком велик или когда мы делаем не слишком большую ставку на положительное для нас решение проблемы. Это позволяет нам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если вы будете чувствовать себя обиженным. Если мы считаем, что уступаем в чем-то важном для нас, и чувствуем в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда мы чувствуем, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного нами. Этот стиль следует использовать тогда, когда мы чувствуем, что, немного уступая, мы теряете мало. Или же мы можем прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом мы предполагаем, вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.
Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку мы можем использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что мы действуем вместе с другим человеком; мы участвуем в ситуации и соглашаемся делать то, чего хочет другой. Когда же мы применяем стиль уклонения, мы не делаем ничего для удовлетворения интересов другого человека. Мы просто отталкиваем от себя проблему.
Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, мы можем смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Мы можем и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаем его приемлемым для себя. Или же мы можем использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для нас решения.
Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, мы активно участвуем в разрешении конфликта, и отстаиваете свои интересы, но стараемся при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку мы сначала “выкладываем на стол” нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у нас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для нас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.
Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:
решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;
у нас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
у нас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);
и мы, и другой человек осведомлены в проблеме, и желания обеих сторон известны;
мы и наш оппонент хотим поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;
мы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.
Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.
В середине сетки находится стиль компромисса. Мы немного уступаем в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, мы сходимся на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Мы делаем это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.
Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; мы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает и в результате мы можем прийти к общему решению. Мы не ищем скрытые нужды и интересы как в случае применения стиля сотрудничества. Мы рассматриваем только то, что говорим друг другу о своих желаниях.
Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда мы и другой человек хотим одного и того же, но знаем, что одновременно это для нас невыполнимо. Например, мы вместе хотим занять одну должность или, находясь в отпуске вдвоем, мы хотим провести его по-разному. Следовательно, мы вырабатываем некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Применяя стиль компромисса, мы рассматриваем конфликтную ситуацию, как нечто данное и ищем способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:
обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
мы хотим получить решение быстро, потому что у нас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
нас может устроить временное решение;
мы можем воспользоваться кратковременной выгодой;
другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
удовлетворение вашего желания имеет для нас не слишком большое значение, и мы можем несколько изменить поставленную вначале цель;
компромисс позволит нам сохранить взаимоотношения, и мы предпочитаем получить хоть что-то, чем все потерять.
Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Мы можем выбрать этот подход с самого начала, если мы не обладаем достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество не возможно, и если никто не хочет односторонних уступок.
Таким образом, конфликт - это сложное, но
необходимое социальное явление. Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим
по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу
и последствиям. У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития.
Эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от
каждого субъекта ясного представления об общей природе и специфике данного типа
конфликта, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей,
используемых другими сторонами.
1.6 Тип лидерства в зависимости от
поведения в конфликте
Марк Герзон выделяет три типа лидеров в зависимости от поведения в конфликте:
посредник;
менеджер;
демагог.
Посредник представляет лидерский подход, который трансформирует различия, превращая их в возможности. Такие лидеры способны «видеть», «заботиться» и «держать руку на пульсе» даже в случае сложных и запутанных ситуаций.
В организациях, где мы работаем, и сообществах, в которых мы живем, присутствует огромное количество заинтересованных сторон, все сильнее настаивающих на участии в процессе. Соответственно, когда мы становимся лидерами в какой-либо ситуации, мы не можем больше оставаться дикторами или простыми управляющими-менеджерами. Мы должны стать лидерами-посредниками.
Необходимость в лидерах, имеющих навыки Посредника, существует еще и потому, что «демократия» и «свободный рынок» - это концепции, основанные на конфликте.
Инструменты Посредника представляют собой синтез практического опыта и включают в себя:
. Целостное видение - принятие всех сторон конфликта всем сердцем и душой, учитывая всю сложность этого конфликта.
. Системное мышление - определение всех (или максимально возможного количества) важных элементов, связанных с конфликтной ситуацией, и понимание взаимосвязи между этими элементами.
. Присутствие - применение всех наших интеллектуальных, эмоциональных и духовных ресурсов для того, чтобы засвидетельствовать конфликт, частью которого мы отныне являемся.
. Исследование - способ задавать вопросы, ответы на которые дают основную информацию о конфликте, необходимую для понимания способов его трансформации.
. Сознательное общение - практический результат нашего понимания того, что мы свободны выбирать, как мы говорим или слушаем.
. Диалог - общение с другой стороной с целью пробуждения способности к построению мостов и инновации.
. Построение мостов - процесс выстраивания партнерств и альянсов, которые действуют сквозь границы, разделяющие компанию или сообщество.
. Инновация - способ стимулирования социальных или предпринимательских прорывов, создающих новые возможности для разрешения конфликта.
Эти инструменты являются важнейшими для любого Посредника.
Оглянувшись на историю, мы заметим и другую, более опасную модель лидерства. Такие лидеры, используя естественный страх людей перед чем-то чужеродным, получают огромную власть и неограниченно пользуются ею - это и диктаторы в какой-нибудь стране, и корпоративные тираны, и школьные хулиганы. В своей книге Марк Герзон называет подобных лидеров Демагогами.
Демагоги - это
отрицательные лидеры, которые:
снижают общий уровень морали;
усиливают существующие конфликты;
не имеют жалости и совести;
возвышают себя над другими;
избегают усложнения;
разрушают мосты между группами;
дегуманизируют «врагов»;
смотрят только со своей колокольни;
требуют единообразия и слепого подчинения;
полагаются не на опыт, а на идеологию;
прибегают к идеологической обработке, а не к исследованию;
манипулируют путем искажения фактов.
Лидер такого типа презирает саму идею преобразования конфликта. Вместо этого он выстраивает на страхе и стереотипах стратегию лидерства, которая:
создает у населения путем идеологической обработки понятие «чужих», «других», основанное на фрагментарном и однонаправленном видении;
искажает реальность, игнорируя наличие системы, объединяющей преступника и жертву на многих уровнях;
не обращает внимания на страдания своих жертв;
вешает ярлыки «предателя», «одного из этих» на каждого, кто подвергает сомнению лживые утверждения пропаганды;
манипулирует средствами коммуникации так, чтобы сделать невозможным спонтанный отклик на сообщение.
Модель лидерства, названная Менеджер, обладает несколькими естественными ограничениями. Так как Менеджеры не используют в своих интересах возникающие различия, они часто ограничивают себя собственным пониманием своей работы. Разумеется, такие лидеры в состоянии эффективно управляться с теми редкими в наши дни конфликтами, для снятия которых требуется простое единогласное решение. В этих случаях прежняя управленческая концепция приказов, отдаваемых сверху вниз, сохраняет свою эффективность.
Мир нуждается в хороших менеджерах. Не так легко найти людей, управляющих и контролирующих ресурсы и деятельность других в интересах всей группы, подразделения, организации, города или страны. Компетентные менеджеры как в бизнесе, так и в других сферах деятельности много делают для того, чтобы мир стал лучше, наша работа - результативнее, а жизнь - приятнее. Однако права менеджера, почти по определению, ограничиваются группой или проектом, закрепленными за ним. Поэтому применение лидером менеджерского подхода создает как преимущества, так и серьезные ограничения.
В отличие от лидеров-Демагогов, описанных выше, лидеры-Менеджеры действительно делают хорошее дело. С профессиональной точки зрения они хотят внести вклад в деятельность своей организации или общества, с личной - желают преуспеть. Сильная черта этих лидеров состоит в том, что в рамках своей фирмы и в четко определенных границах они могут достичь совершенства. Сужение фокуса их деятельности - на той части работы, которая за ними закреплена, а не на проекте в целом, - позволяет им исполнять обязательства умело и зачастую с душой.
К сожалению, минусы этой модели лидерства столь же значительны, как и ее плюсы. Менеджер сосредоточен на «нас». Для лидеров-Менеджеров важно, что у «наших граждан», «наших клиентов», «наших студентов» все идет хорошо - однако для них не важно, что происходит с «другими», находящимися вне их юрисдикции или сферы деятельности. Соответственно, Менеджеры, сталкиваясь с трансграничными ситуациями, занимают оборонительную позицию, вступают в схватки или впадают в ступор. Сегодняшний мир является для Менеджера настоящим кошмаром, так как слишком много задач лидера лежит вне традиционных границ - как организационных, так и профессиональных, культурных или географических.
При плохом исходе лидеры-Менеджеры (по выражению Томаса Фридмена) «пропадут без вести», потому что они:
определяют себя в рамках строго определенной территории;
преследуют интересы только своей группы;
разделяют ценности по разным категориям;
не мыслят системно;
впадают в ступор в конфликтных ситуациях;
не уважают «других»;
определяют производительность понятиями «мы» и «они»;
принимают существующие границы.
Действует на основании ограниченного определения «мы».
Определяет цель в соответствии с интересами только своей группы.
Не способен справляться с вопросами, решениями или конфликтами трансграничного характера.