По закрытым компаниям потенциальным покупателям можно использовать те же приемы, которые были рассмотрены в связи с косвенными способами проверки платежеспособности контрагентов.
Сравнительная платежеспособность выявленных потенциальных покупателей - физических лиц может быть уточнена путем макроэкономического анализа, базирующегося на общеэкономических, подкрепленных публикуемой статистикой представлениях о тенденциях в динамике доходов различных категорий населения.
Безусловным требованием при выборе платежеспособного целевого сегмента рынка является также то, что платежеспособность этого сегмента рынка (принадлежащих к нему потребителей) должна быть в перспективе растущей. Тогда говорят о перспективности выбранного целевого сегмента.
Третье. Для выявленных на предыдущих шагах алгоритма перспективных сегментов рынка ставится вопрос о специфических потребностях, принадлежащих к этим сегментам потенциальных покупателей.
Причем по возможности акцент должен быть сделан на потребностях, которые удовлетворяются в настоящее время не полностью. Это позволит радикально выбирающему новый продукт предприятию занять на его рынке свободную нишу.
Четвертое. Применительно к определенным выше потребностям выбирается продукт (товар, услуга), в максимальной мере (среди известных и вновь разработанных фирмой либо другими предприятиями) их удовлетворяющий.
Пятое. Выясняется, насколько легко (с точки зрения широко понятых издержек трансакций), быстро (с учетом завершения инвестиционного процесса), с какими единовременными затратами (капиталовложениями) и потерями (при переспециализации), а также при какой внутренней норме рентабельности (по сравнению с сопоставимой по рискам финансовой альтернативой вложения тех же средств) предприятие может освоить выбранный продукт (бизнес, вид деятельности).
Шестое. Мобилизуются сторонние инвестиции в переключение предприятия на новый продукт:
инвестиционные кредиты, требующие увеличения собственных капиталовложений на суммы так называемого посевного капитала (seed capital), необходимые для квалифицированного составления технико-экономических обоснований (ТЭО) и бизнес-планов по кредитам, в достаточной мере не обеспеченных ликвидным закладываемым имуществом заемщика;
выпускаются по закрытой подписке акции для привлечения дополнительного партнерского капитала (equity capital), привлекаются новые соучредители обществ с ограниченной ответственностью, новые члены в товарищества без учреждения юридического лица (collaborational joint ventures).
Причем при радикальном подходе к выбору нового для предприятия продукта потребность в покрывающих дефицит источников самофинансирования (из текущих и накопленных прибылей, из амортизационного фонда) сторонних инвестициях может оказаться весьма значительной, что объясняется вероятным повышенным размером капиталовложений в приобретение или создание совершенно иных по сравнению с имеющимися на предприятии специальных материальных (специального оборудования, оснастки и др.) и нематериальных (технологий, прав собственности на заложенные в них изобретения, квалификации персонала и т. п.) активов.
Необходимость привлечения существенных сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации выбранных радикальным образом продуктов (инвестиционных проектов, родов деятельности) - в виде дивидендов новым акционерам либо повышенных (как правило, из-за недостаточного имущественного обеспечения по ссудам) ставок инвестиционных кредитов, которые оплачиваются из прибыли предприятия-заемщика. Эта готовность, однако, будет естественной, если размер прогнозируемых прибылей по радикально выбранному (из многих проектов) новшеству, как можно ожидать, таков, что абсолютного размера (массы) этих прибылей «на всех хватит».
Проанализированный выше алгоритм представим в форме блок-схемы, приведенной на рис. 5, в которую в общем случае при необходимости можно внести и элемент повторения указанных шагов.
Радикальный способ выбора нового продукта, как отмечалось выше, требует значительных внешних инвестиций. Эти инвестиции по необходимости должны являться прямыми - в форме приобретения крупных вновь выпускаемых для инвестора пакетов акций или инвестиционных кредитов.
При этом инвесторам должен предоставляться бизнес-план проекта по созданию и освоению нового продукта.
В бизнес-плане инвестиционного проекта как инструменте привлечения в проект стороннего капитала должна быть выигрышно (но и обоснованно) представлена «идеология» проекта инновации.
Ключевым моментом здесь выступает краткое представление деловой идеи, или концепции, проекта (рекомендуется, чтобы эта деловая идея проекта была сжато сформулирована во введении к бизнес-плану). Она должна отражать:
• цель проекта, сформулированную как сконцентрированное выражение того, на чем в проекте собираются «делать деньги»;
Например, деловой идеей бизнес-плана может быть продвижение на российский (региональный) рынок товарного знака по продовольственным товарам, который впоследствии будет использован в более широких целях.
Корректный, как средство убеждения потенциального внешнего инвестора, бизнес-план должен также четко определять рынок, на котором собирается действовать инициатор проекта. При этом следует однозначно определить:
· осваиваемый (расширяемый производством) продукт;
· потенциальных потребителей продукта (с учетом анализа их потребностей, а также их теперешней и будущей платежеспособности);
· существующую и ожидаемую конкуренцию по поставке целевого продукта;
· товары (услуги) - заменители предлагаемого продукта;
· комплементарные (дополняющие) товары и услуги, без которых осваиваемый (расширяемый производством) основной продукт не может эффективно потребляться и будет хуже покупаться; комплементарные товары и услуги не обязательно должны выпускаться предприятием, специализированным на поставке основного продукта; тем не менее, для последнего целесообразны стратегические альянсы с поставщиками комплементарных продуктов.
Перечисленные моменты требуют следующих комментариев.
Во-первых, новый продукт должен быть четко позиционирован. Это значит, что потребительские параметры продукта должны в максимальной мере соответствовать потребностям его платежеспособных покупателей.
Во-вторых, указанное позиционирование должно быть произведено по отношению к тем потенциальным покупателям, которые надолго обосновались в целевом сегменте рынка поставщика продукта. Покупателями здесь выступают те, чьи потребности не будут серьезно изменяться даже при изменении их располагаемого дохода.
В-третьих, для полной картины конкуренции необходимо привести сведения о тех, кто выпускает на тот же рынок (для тех же потребителей) продукт с сопоставимыми параметрами качества. Эти сведения должны содержать следующую информацию: а) по какой цене они предлагают товар (с учетом условий поставки и оплаты, а также технического обслуживания); б) в чем они выигрывают и проигрывают в поставляемом товаре (в его качестве и условиях сервиса); в) какие конкурентные преимущества (нематериальные активы) и недостатки имеют конкуренты.
В-четвертых, товары-заменители нужно характеризовать исходя из того, в какой степени изменение их предложения поставщиками (цен и условий поставки и оплаты) способно повлиять (влияло ранее) на рынок рассматриваемого товара и условия продаж для данного предприятия. При этом особо важно выявить за прошлый достаточно длительный период так называемую перекрестную эластичность спроса на осваиваемую по бизнес-плану продукцию (т.е. то, насколько изменяется объем продаж этой продукции при увеличении или уменьшении цены на товар-заменитель).
В-пятых, объективная характеристика возможностей предложения на рынок комплементарных товаров и услуг независимыми или родственными предприятию поставщиками предполагает выявление их производственной мощности, политику ценообразования и даже финансовой устойчивости в качестве потенциальных контрагентов покупателей основного рассматриваемого товара (услуги).
Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с так называемой наступательной инновационной стратегией предприятия (как консервативный подход к выбору продуктовых инноваций граничит с оборонительной инновационной стратегией фирмы).
Наступательная инновационная стратегия предполагает, что фирма, проводящая ее, поддерживает свою конкурентоспособность (удерживает свою долю на рынках) посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для этого предприятия, но и принципиально новыми для рынка (потребителей). Другими словами, она сознательно предпочитает выступать пионером новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных предприятием новых потребностей на целевом для фирмы сегменте рынка (вплоть до удовлетворения потребностей, еще не осознанных самими клиентами).
Будучи таким пионером, предприятие имеет возможность - при успешном выводе новшества на рынок - по сути, создать новый рынок и «оседлать» его, закрепив на некоторое время (по данным Э. Менсфилда, на 1,5 - 2 года) свою инновационную монополию патентами на ключевые для соответствующих нововведений изобретения или удерживая ключевые технические решения в этих технологиях в секрете в качестве коммерческой тайны. Подобную инновационную монополию фирна тогда в состоянии использовать либо для получения на ее протяжении монопольных сверхприбылей либо/и для закрепления за собой постоянной клиентуры, т. е. постоянной доли рынка.
Оборонительная инновационная стратегия, напротив, означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшего продукта (инкрементальные инновации).
Предприятие предпочитает лишь следовать за пионерами по-настоящему радикальных (новых для потребителей) продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех.
Прийти к определенному выводу о таком успехе можно, например, по опубликованным финансовым отчетам открытых акционерных обществ, специализирующихся на данной инновации.
А далее, коль скоро наметившийся успех конкурента грозит потерей для данного предприятия его доли на рынке или просто переключением части средств тех же потребителей на приобретение ставшего более популярным товара (услуги), предприятие в порядке обороны своей доли на рынке и замыкаемой им на себя части располагаемого бюджета потребителей принимает решение имитировать новшество добившегося успеха пионера. Для этого используются следующие методы: повторная разработка нововведения, получение на него параллельных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство (нарушение патентных прав на используемые опубликованные технологии).
Радикальный подход к выбору новых для фирмы продуктов схож с наступательной инновационной стратегией (или сочетается с нею) тогда, когда при его реализации на третьем шаге алгоритма указанного подхода акцент делается не просто на не полностью удовлетворяемые специфические потребности выбранного наиболее перспективного сегмента рынка, а на полностью не удовлетворяемые (возможно, еще не осознанные потребителями) такие потребности.
Консервативный подход к выбору продуктовых инноваций перекликается с оборонительной инновационной стратегией фирмы, так как их объединяет стремление как можно дольше использовать и успеть таким образом завершить амортизацию тех специальных активов, в которые ранее были вложены значительные инвестиции по освоению - на базе однажды созданных технологий - продуктов, выпускаемых в настоящее время.
Кроме того, оборонительная инновационная стратегия фирмы, как и консервативный подход к выбору предприятием новых для себя продуктов, предполагает освоение как можно менее революционных (т. е. таких, которые не требовали бы значительных инвестиций) продуктовых новшеств: всего лишь усовершенствований ранее выпускавшихся изделий (предоставлявшихся услуг) либо только модификаций базового продукта, несущественно изменяющих его потребительское назначение (пусть даже формально новый продукт будет теперь иным) и круг потребителей продукта.
Как при радикальном, так и при консервативном подходе к выбору продуктовых антикризисных инноваций необходимо, чтобы кандидат на назначение антикризисным (арбитражным) управляющим задолго до того, как быть назначенным на эту должность, провел необходимые маркетинговые (пусть самые элементарные) исследования. Они дали бы ему возможность сориентироваться в сравнительной выгодности и перспективности освоения различных конкретных для соответствующего финансово-кризисного предприятия продуктовых инноваций.
Наступательная и оборонительная инновационные политики предприятия, в свою очередь, перекликаются с маркетинговыми стратегиями типа «проталкивания новых технологий» («technology push») и «ориентации на сложившийся или четко прогнозируемый рынок» («marketing pull»).
Первая из этих маркетинговых стратегий предполагает, что предприятие сначала на свой страх и риск создает и первично размещает на рынке принципиально новый для него продукт и только потом проводит по этому продукту маркетинговое исследование, результаты которого используются для принятия инвестиционного решения о целесообразности дальнейшего расширения выпуска уже освоенного продукта. Такая стратегия учитывает, что изучать спрос на не известный потребителям продукт не имеет смысла до того, как хотя бы наиболее авторитетные или типичные потребители с ним ознакомятся.
Вторая из названных маркетинговых стратегий более традиционна. В данном случае фирмы выводят на рынок модификацию или модернизацию уже в принципе известного потребителям вида продукции. Поэтому они могут позволить себе проводить маркетинговые исследования еще до того, как новшество будет разработано и освоено в производстве. При этом главный акцент в таких исследованиях делается на позиционирование нового продукта, на выяснение предпочтений потребителей по поводу желательных для них свойств этого продукта. По результатам выяснения спроса на новый продукт принимается решение о выделении инвестиций на разработку и освоение инновации.
Наиболее приоритетными продуктовыми инновациями для предприятия в зависимости от приводимых ниже факторов могут оказаться следующие.
В зависимости от инновационной политики фирмы:
• радикальные (основанные на применении новых изобретений и научно-технических принципов) продуктовые новшества, ориентированные на удовлетворение новых потребностей покупателей и создание нового рынка сбыта;
• инкрементальные (предполагающие всего лишь конструкторскую доработку изделия) продуктовые инновации, представляющие собой усовершенствования ранее выпускавшегося изделия.
В зависимости от степени конкурентности рынка сбыта конкретного товара:
• нацеленные на коренное расширение спектра потребительских функций товара (при обостренной продуктовой конкуренции);
• ориентированные на лучшее позиционирование модернизируемого товара, отвечающее критериям желания и готовности потребителей платить за товар больше, если модернизация товара улучшает именно те его потребительские параметры, которые больше всего интересуют в настоящее время потребителей (в условиях мягкой продуктовой конкуренции).
В России на рынках разных товаров и услуг сложилась различная по своей конкурентности ситуация. Есть более и менее конкурентные рынки. Соответственно, актуальными для предприятий могут оказаться продуктовые инновации, разные по своей нацеленности на изменение потребностей покупателей.
По своей инновационной политике динамичные российские предприятия тоже быстро разделяются на фирмы с наступательной и оборонительной инновационной стратегией.