Автореферат: Стратегическое управление как инструмент обеспечения экономической безопасности национальной банковской системы (теоретико-методологические основы)

Рассмотренные в работе ключевые идеи и положения образовали необходимую теоретико-методологическую основу для создания концепции стратегического управления банком. Последняя представляет собой совокупность теоретических положений и подходов, практических установок и решений, дающих достоверное и целостное представление о содержательных и организационных аспектах стратегических процессов в банковской сфере. Концепция содержит дескриптивные и нормативные компоненты, учет которых позволяет интегрировать познавательные и организационные процессы в целях: выявления сущности и двойственного характера банковского стратегического управления; определения его особенностей и принципов организации; выработки системы стратегических решений; выявления конкурентоспособных моделей банковского бизнеса и т.д.

Двойственный характер стратегического управления проявляется в существовании двух взаимосвязанных сторон единых отношений по управлению: организационно-экономической и экономико-политической. Первая сторона отношений связана с существенным, атрибутивным свойством управления как организующе-регулирующей функции коллективного труда. Стратегичность такого управления заключается в необходимости не только поддержания устойчивого функционирования предприятия, но и воспроизводства его экономического (человеческого и производственного) потенциала. Последнее является необходимым внутренним механизмом долговременного устойчивого функционирования и развития любой производственной системы (банка) как целостного самовоспроизводящегося комплекса.

Вторая сторона управленческих отношений характеризует регулятивно-контрольную функцию, посредством которой происходит реализация экономической власти и интересов собственников банка. Данная функция напрямую связана со свободой распоряжения капиталом и является, поэтому, необходимым условием обеспечения экономической безопасности банка с позиций его владельцев. В целом, обе указанные стороны управленческих отношений неразрывно связаны и в совокупности определяют ряд характеристик стратегии как комплекса инвестиционных, инновационных и организационных решений:

- стратегия оказывает решающее влияние на завоевание устойчивой рыночной позиции банка и его развитие в долгосрочной перспективе; она связана с определением перспективных направлений деятельности (сфер инвестирования) и решением вопроса о сохранении или изменения профиля бизнеса;

- стратегия связана с необходимостью эффективного распределения и использования наличных ресурсов; часто предполагается привлечение дополнительных ресурсов, приобретение и внедрение новых технологий;

- стратегия ориентирована на высокие результаты (рост капитализации и рентабельности бизнеса) и обретение устойчивого конкурентного преимущества;

- стратегия имеет комплексную природу и требует интегрированного подхода к стратегическому управлению как сложному адаптивному процессу.

Представленные характеристики нашли отражение в авторском определении данного управленческого феномена: стратегическое управление - это регулятивно-контрольная деятельность высшего руководства банка, реализуемая в его связях и взаимодействии с сотрудниками подразделений и направленная на увеличение рыночной стоимости банка за счет завоевания долгосрочных устойчивых позиций на существующих и новых рынках и эффективного распределения и использования необходимых для этого финансовых, организационных и инновационных ресурсов.

Двойственность стратегического управления проявляется в ряде особенностей данного волевого воздействия по отношению к другим видам управленческой деятельности. Их учет является необходимым условием организации банковского стратегического управления, которое связано с решением следующих проблем формирования, функционирования и развития управляющей системы банка: организацией работы на всех этапах стратегического процесса; распределением полномочий и ответственности между исполнителями отдельных функций управления; установлением порядка взаимодействия (субординации и координации) участников стратегического процесса на разных структурных уровнях. Данная управленческая функция включает также проектирование процессов управления и его организационной структуры, обоснование создания новых продуктов и форм обслуживания, разработку и реализацию стратегических решений. Реализация указанного комплекса работ предполагает выработку определенной управленческой технологии для упорядочения и координации деятельности многочисленных участников в широких временных рамках, в основу которой должен быть положен ряд принципов, выделенных автором.

Наибольшую трудность представляет организация управленческой деятельности по выработке, согласованию и корректировке системы стратегических решений, получившей название «стратегической пирамиды». Среди российских и зарубежных теоретиков и банковских практиков существуют разногласия, как по поводу состава данных решений, так и относительно порядка их формирования, что существенно ограничивает возможности практического использования ключевых стратегических идей. Основные споры возникают по вопросу о роли корпоративного центра (штаб-квартиры) и его полномочиях по формированию стратегий для отдельных бизнес-единиц и диверсифицированной компании в целом.

В работе показано, что данные разногласия определяются двумя причинами. Во-первых, разными масштабами деятельности и отличиями организационных структур отдельных банков и, во-вторых, наличием разных моделей корпоративного центра (штаб-квартиры). К наиболее типичными моделям, по мнению автора, относятся следующие: оператор, стратегический контролер и стратегический архитектор. Именно этим определяется характер распределения полномочий по формированию стратегий для отдельных бизнес-единиц - «сверху вниз» или «снизу вверх». Для первой модели типичным является концентрация всех управленческих и контрольных функций исключительно на высшем уровне банка. Контролер утверждает предложенные бизнес-единицами инвестиционные решения, осуществляет четкий контроль их реализации, осуществляет координацию взаимодействия отдельных подразделений. Последняя модель предполагает, что штаб-квартира концентрируется на разработке общей концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы, и вмешивается в работу последних лишь на этапе контроля и корректировки, что способствует развитию инициативы других уровней управления. Формирование той или иной модели корпоративного центра определяется рядом объективных факторов: соотношением сил властных коалиций (акционеры, совет директоров, высший менеджмент); количеством, эффективностью и степенью интеграции бизнес-единиц и их самостоятельности; зрелостью рынков и уровнем отраслевой конкуренции.

Однако при всем различии указанных моделей именно собственники банка и их полномочные органы утверждают стратегию развития, несут ответственность за ее реализацию и подвергают себя стратегическому риску. От их знаний и опыта, в конечном счете, зависит разработка комплекса взаимосвязанных и комплиментарных стратегических решений - решений о том, как в долгосрочной перспективе обеспечить сбалансированный круг (портфель) продуктов/услуг, поддерживаемый необходимыми инвестициями и подкрепленный организационными и технологическими мерами, позволяющий достичь устойчивых конкурентных позиций и высокой стоимости банка для его владельцев. Именно такой каскад решений образует корпоративную стратегическую пирамиду (см. таб. 2). Для выработки стратегии корпоративного уровня автором предложена модель «профиль-масштаб-структура (диверсификация)-интернационализация».

Практическое создание стратегической пирамиды для конкретного банка предполагает не просто выбор определенной комбинации желаемых характеристик банка и расчет необходимых инвестиций, но, в первую очередь, внимательное изучение основных параметров тех моделей банковского бизнеса, которые доказали свою конкурентоспособность. Наконец, важно учитывать общие тенденции развития банковских систем.

В качестве основных тенденций развития банковского бизнеса автор выделяет процессы коммодитизации, кастомизации и индивидуализации банковских продуктов и услуг, которые существенным образом изменили банковские технологии и придали новые черты трансакционному и партнерскому бэнкингу. Коммодитизация - это превращение ранее технологически сложных и информационно-насыщенных банковских продуктов в массовые унифицированные товары широкого спроса (их определенное обезличивание). Под кастомизацией понимается адаптация серийного продукта к запросам потребителя, та или иная степень его персонализации. Массовая кастомизация означает появление банковских продуктов и услуг, соответствующих потребностям конкретных потребителей, за счет так называемого модульного подхода к их производству.

Таблица 2.

Система стратегических решений и уровни реализации стратегии («стратегическая пирамида»)

В рамках партнерской модели взамоотношений банка и клиента массовую кастомизацию выгодно дополняет индивидуализация банковских продуктов, т. е. создание их индивидуально-ориентированных вариантов. В целом коммодизация, кастомизация и индивидуализация являются инновационными направлениями развития банковского бизнеса и создают условия, как для его универсализации, так и для специализации на современном технологическом, организационном и финансовом уровне. Их широкому использованию способствует информационные и иные технологические инновации, что в совокупности позволяет снизить издержки для массовых банковских продуктов и повысить качество обслуживания по многим сложным услугам. Результатом таких изменений стало появление нескольких конкурентоспособных моделей кредитных организаций, которые сохраняют перспективы дальнейшего роста. Нами выделены три базовые модели, в рамках которых возможно создание ряда эффективных модификаций.

Модель среднего регионального банка. Данная модель широко представлена в банковской системе США. Ранее на уровне отдельных штатов доминировали многочисленные небольшие по размеру коммунальные (региональные) банки. В настоящее время ведущие позиции стали занимать банки, входящие в банковские группы и конгломераты. Эти банки за счет внедрения массовых стандартизованных продуктов смогли достичь существенной экономии от масштаба, что стало важным стимулом для увеличения их размеров путем поглощений конкурентов и расширения филиальной сети. Однако многие средние банки сохранили свои позиции благодаря укрупнению масштабов, эффективному управлению и использованию банковских инноваций. Это позволило им достичь приемлемой рентабельности, модернизировать партнерскую модель взаимоотношений с малым и средним бизнесом, а также удерживать конкурентное преимущество в рознице.

Другим вариантом развития малых и средних банков стало наращивание операций за счет использования аутсорсинга и развития партнерских отношений с крупными торговыми и финансовыми компаниями. Примерами аутсорсинга могут служить обслуживание call-центров, инкассаторские услуги, хозяйственные службы и пр. Благодаря нему банк становится более гибким, так как не привязан к одной определенной технологии. Кроме того, он может сконцентрироваться на тех видах деятельности, в которых он имеет конкурентное преимущество.

Модель специализированного банка. Один из возможных вариантов стратегии средних и мелких банков основан на углублении специализации, позволяющей достичь высокой индивидуализации и качества обслуживания. Здесь мы встречаемся с партнерской моделью в ее наиболее развитой форме. Так, в Швейцарии хорошо развит бизнес средних по размеру частных банков, специализирующихся на управлении активами состоятельной публики, и на практике подтверждающих статус финансовых бутиков. Кроме того, во многих странах появляются банки, которые изначально специализируются на потребительском кредитовании и даже на отдельных его видах (кредитные карты). В основе их конкурентоспособности лежит максимальная стандартизация и автоматизация обслуживания в рамках трансакционного бэнкига.