Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы подразделения маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.
Более того, самостоятельная служба маркетинга при её совместном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.
Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.
По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом агрокластера на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели агрокластера и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.
Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.
Применительно к системе маркетинга организационная структура отражает количество, функциональные характеристики, специализацию структурных подразделений служб маркетинга, а также регламентирует устойчивые прямые и обратные связи между ними по таким параметрам, как централизация (децентрализация), руководство (подчиненность), полномочия (ответственность), информация (принятие решений).
Организационная структура маркетинга устанавливает определенное распределение видов деятельности между отдельными управляющими, специалистами или структурными подразделениями агрокластера. Следовательно, эффективность того или иного типа организационной структуры маркетинга в условиях конкретного предприятия будет зависеть от того, насколько точно в ней отражается классификация задач или видов деятельности, необходимых для достижения целей, как успешно установленные пределы децентрализации или диапазона управления способствуют координации совместных усилий всего коммерческого персонала, в какой мере существующие должности способствуют развитию способностей и соответствуют побуждениям тех сотрудников, которые будут на них работать.
Важное значение при формировании организационной структуры маркетинга имеет принцип функционального определения. Этот принцип требует в пределах установленного вида деятельности точного определения ожидаемых результатов от деятельности данного структурного подразделения; детальной регламентации делегированных полномочий, ответственности, а также информационного взаимодействия с другими структурными подразделениями как внутри компании, так и в между предприятиями агрокластера.
Организация по «функциям»- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям.
При функциональной структуре сотрудники отдела маркетинга сгруппированы по отдельным функциям, а их деятельность координируется управляющим по маркетингу.
Преимущества функциональной организационной структуры заключаются в ее простоте и возможности точно определить для каждого специалиста круг его обязанностей и меру ответственности за результаты работы.
Функциональная структура способствует усилению профессиональной специализации, упрощает процесс подготовки управленческого персонала, повышает ответственность высшего руководства предприятия за конечные результаты. Функции контроля сосредоточиваются на верхнем уровне управления предприятием.
Вместе с тем необходимо объективно учитывать не только преимущества, но и основные недостатки, которые характерны для данного типа организационных структур. Прежде всего необходимо отметить, что функциональной структуре на уровне высшего руководства принадлежат функции принятия оперативных и стратегических решений. Но в процессе маркетинговой деятельности оперативные решения имеют тенденцию к доминированию над стратегическими. В силу этого обстоятельства функциональная организационная структура в большей мере ориентирует руководителей на получение текущего эффекта. В то же время разработка и внедрение нововведений с перспективой долговременного эффекта приобретает второстепенное значение.
Функциональная специализация и сосредоточение функций контроля и принятия решений на уровне высшего руководства предприятия оказывает непосредственное влияние на процессы планирования и организации маркетинга. Внутри той или иной функции маркетинга вертикальные связи значительно сильнее горизонтальных связей между отдельными функциями. Это отрицательно влияет на организацию работы управляющих среднего уровня, деятельность которых во многом носит межфункциональный характер, все функции маркетинга взаимосвязаны по отношению к общим целям и задачам маркетинга.
Этот недостаток усугубляется тем, что в функциональной структуре отсутствует группа, которая на среднем уровне эффективно объединяла бы все функции и рассматривала их в плане единых задач службы маркетинга. Следовательно, функциональная структура преувеличивает значение отдельных элементов маркетинга как единой системы. Это может явиться причиной такого положения, при котором руководители отдельных функциональных подразделений будут стремиться к организационному консерватизму и сопротивлению переменам; конкурированию между собой при распределении средств, переоцениванию значимости своих функций.
Функциональная форма организации маркетинга является, пожалуй, наиболее распространенной, как в силу исторических причин, так и ввиду того, что она легко вписывается в общую структуру любой компании. Считается, что она наиболее эффективна в случае:
а) явного преобладания одного из элементов маркетинга;
б) отсутствия больших различий между группами выпускаемых товаров;
в) преобладания определенного ассортимента продукции, существования нескольких крупных групп товаров, которые оправдывают продолжающуюся функциональную специализацию между подотделами.
Товарная форма считается наиболее эффективной в случае, когда диверсифицированная продукция продается достаточно однородной группе потребителей через схожие каналы сбыта.
По мнению автора одним из перспективных направлений в преодолении недостатков, присущих рассмотренным выше типичным организационным структурам маркетинга, при одновременном повышении характеристик структурной гибкости и возможности эффективного приспособления к требованиям меняющейся внешней среды и условиях новых целей и задач, является создание матричной структуры.
Матричная структура представляет собой синтез функциональной и проектной структур. Базовой является функциональная организационная структура, которая формируется по основным направлениям производственной деятельности:
-производство продукции, научно-исследовательские и проектно-конструкторские;
-работы, управление финансами, маркетинг.
Управление в функциональных отделах осуществляется с помощью вертикальных связей: руководство - подчинение.
Параллельно с постоянно действующими функциональными отделами в матричной организационной структуре создаются временные проектные группы для реализации конкретных проблем. Для этого управляющие проектами могут комплектовать необходимый персонал из соответствующих функциональных подразделений.
Участвуя в реализации конкретного проекта, специалисты различных отделов образуют новые горизонтальные связи, позволяющие нейтрализовать внутриорганизационные барьеры и устранить основные противоречия, которые характерны для функциональных структур. Одновременное действие вертикальной функциональной структуры и горизонтальной проектной обусловило название данной формы организационного построения - матричная структура.
Отдельные проектные группы могут быть образованы для решение таких задач маркетинга, как разработка и освоение нового товара, освоение нового рынка сбыта продукции, разработка автоматизированной системы маркетинговой информации и другие.
Управляющие проектами несут полную ответственность за реализацию соответствующих программ и выполняют следующие функции:
- разработка или руководство разработкой спецификации основных характеристик будущих продуктов, стандартов качества, потребительских свойств и эксплутационных характеристик;
-распределение заданий и денежных фондов между группами, которые участвуют в реализации проекта;
-планирование и координирование деятельности групп в рамках общей программы осуществления проекта;
-организация системы контроля и осуществление общей контролирующей функции;
-установление необходимых хозяйственных связей со сторонними организациями, которые необходимы для выполнения проектной программы.
Особенность взаимодействия между функциональными управляющими и руководителями проектов в матричной организационной структуре заключается в следующих положениях:
-руководитель проекта наделен полномочиями определять, что и когда необходимо сделать по данной функции в ходе реализации проекта;
-руководитель функционального подразделения наделен полномочиями решать, какой именно специалист и каким образом будет выполнять данную работу.
Преимущество такой организации взаимодействия состоит в том, что появляется возможность более гибкого и эффективного использования квалификации и рабочего времени специалистов. А объединение всей деятельности над реализацией проекта в одной группе позволяет эффективно координировать деятельность по всему спектру необходимых функций и видов работ, начиная от разработок нового продукта и кончая его реализацией потребителю. Важным достоинством матричной организационной структуры является то, что участие в межфункциональных проектных группах способствует расширению функциональных способностей специалистов и служит стимулом для преодоления психологических барьеров при восприятии различных нововведений.
Следует помнить, что матричная организационная структура представляет собой наиболее сложный тип, требующий от руководства и персонала предприятия высокого уровня организационного взаимодействия. Существенными проблемами при переходе к матричной структуре являются проблемы обеспечения баланса власти и полномочий между проектной и функциональной структурами; организационные проблемы формирования проектных групп; прогнозирование и нейтрализация возможных отрицательных последствий при переходе предприятия к матричной структуре. Но в целом в период внедрения и реализации иновационной стратегии в агрокластре данный тип организационной структуры наиболее приемлем.
С точки зрения инновационной стратегии перспективнее для крупных предприятий ориентироваться на создание собственной базы инновационных разработок и формировать свой научный потенциал. Ответственность, которую будут нести управляющие проектами.
Так же на крупном агропромышленном предприятии важно наличие такой структуры как научно-техническая служба, которая будут определять научный потенциал предприятия и определять его инновационную стратегию.
Основными функциями научно-технической службы должны стать следующие:
Рис. Основные функции научно-технической службы на предприятии АПК.
1. Осуществление научно-технической деятельности, направленной на получение, применение новых знаний для решения технологических, инженерных, экономических, социальных и иных проблем. Рассмотрение совместно с заинтересованными подразделениями инициативных предложений по перечню важнейших проблем, требующих решения в рамках научно-технических программ предприятия, а также инновационных проектов, выполняемых на конкурсной основе сторонними научными организациями.
Рассмотрение предложений структурных подразделений по внедрению завершенных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Анализ и оценка состояния научно-технических разработок, создания автоматизированной системы учета.
Проведение экспертизы и подготовка заключений по проектам научно-технических программ, разделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, контроль за выполнением.
Организация конкурсов по решению научно-технических проблем, разработке проектов научно-технических программ, созданию новых технологий и новой техники.
2. Определение приоритетных направлений научного обеспечения производства.
Проведение комплексной научной экспертизы технических заданий на важнейшие научно-исследовательские работы, проекты, концепции, аналитические и иные документы по техническим, организационным, экономическим, правовым и другим вопросам, а также подготовка по результатам экспертизы докладов для руководства предприятия. Участие в создании банка данных важнейших научных исследований, разработок и проектов, рекомендуемых к освоению.