4 этап - построение схемы должностных окладов и тарифных сеток. В зависимости от выбранного основополагающего подхода построение схемы должностных окладов и тарифных сеток будет различным (рис. 6).
С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, по мнению автора, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности. Иными словами, доплаты и надбавки - эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.
Рис. 6. Схема работ по построению постоянной части оплаты труда
5 этап - построение системы материального стимулирования персонала. Представляет собой процесс определения принципов и механизмов материального стимулирования работников, нацеленных на достижение работниками требуемых результатов труда и целевого производственного поведения. При этом система стимулирования должна отвечать нескольким ключевым требованиям:
? ориентировать работников на достижение целей предприятия, структурного подразделения и результатов индивидуальной деятельности работника;
? быть достаточно гибкой, чтобы не ограничивать возможности руководителей по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициатив работников;
? быть простой и прозрачной для понимания; 4) охватывать все категории работников;
? быть комплексной, то есть включать в себя все необходимые элементы стимулирования.
6 этап - внедрение разработанной системы. Процесс внедрения системы оплаты и стимулирования труда является, возможно, самым сложным в сравнении с другими этапами реформирования и требует от его участников (помимо экспертных знаний и навыков) определенного уровня политичности, высокой доли объективности в принятии решений по возникающим спорным вопросам и, главное - сопричастности к проблемам внедрения.
Такое разбиение процесса позволит более построить более эффективную систему оплаты и стимулирования труда руководителей и экономистов.
3.2 Исследование структуры мотивации руководителей и специалистов ООО «Евродон» при построении системы оплаты труда
Для любой организации вопросы трудовой мотивации являются одними из важнейших. Так как, эффективный работник - это высокомотивированный работник.
Для исследования трудовой мотивации служащих ООО «Евродон» нами была использована методика, предложенная Н. Хорошильцевой [36]. Данная методика составлена исходя из пяти гипотез.
Первая гипотеза основывается на том, что в структуре мотивов трудовой деятельности работников преобладают материальные мотивы. На самом деле это далеко не так. Однако, так как мы планируем заняться построением системы оплаты труда, то такое допущение является вполне корректным.
Вторая гипотеза гласит, что между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью существует прямая связь. Очень часто, особенно это касается высшего уровня управления, эта гипотеза неверна. Там, где управление осуществляется административными методами, люди работают по приказу, по регламенту, боясь при этом потерять работу. Они крайне не удовлетворены своей работой, но, тем не менее, очень активны, выжидая момент, когда можно будет «выскочить» на более высокий уровень управления, то есть, по их мнению, сделать карьеру. Многие организации стараются «не замечать» такое положение дел, так как считают, что незаменимых нет и на место неудовлетворенного своей работой сотрудника всегда найдется тот, кого все будет устраивать. В таких организациях наблюдается высокая текучесть кадров. Однако те, кто решил «выжить», проявляет высокую трудовую активность в жесткой конкурентной борьбе за продвижение наверх в организационной иерархии.
Третье положение предположение касается сложившейся социально-экономической ситуации в стране. Страх потерять работу может повышать трудовую активность, однако страх потерять конкретную работу может и понижать трудовую активность. Особенно если эта работа оплачивается плохо, то есть уровень ее оплаты ниже среднего по отрасли.
Четвертая гипотеза заключается в том, что экономические нововведения в организации оказывают умеренное воздействие.
Пятая - межу размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности, существует прямая связь.
И еще два вспомогательных предположения:
? материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность;
? уровень общей удовлетворенностью трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.
В настоящее время в ООО «Евродон» работает 404 служащих, из них 113 руководителей и 291 специалист. В опросе приняло участие более 80 человек.
Исследование мотивов руководителей и специалистов происходило комплексно. В основном, оно базировалось на теориях Ф. Герцберга и А. Маслоу.
Для исследования мы воспользовались анкетой, представленной в приложении 8. Результаты исследования приведены в приложении 9.
Как показывают данные рисунка 7, максимальный уровень удовлетворенности у руководителей ООО «Евродон» оказался на уровне 70 %, а средний составил - 62 %. Среди респондентов оказались даже такие, кто на 100 % удовлетворен своей работой. На их долю приходится 3 %. 20 % руководителей указали уровень удовлетворенности своей работой на уровне 10 - 20 %, что составляет пятую часть от опрашиваемых. То есть пятая часть руководителей, которые должны принимать решения и определять тактику работы, показали неспособность к достижению целей.
Рис. 7. - Относительная удовлетворенность работой у руководителей
В основном, удовлетворены своей работой оказались руководители-мужчины в возрасте после 30 лет.
Очень интересными оказались результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуаций. За основу анализа была взята двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.
Согласно теории Ф. Герцберга, все факторы можно разделить на две группы:
? гигиенические факторы: размер заработной платы, режим работы, оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем.
? факторы-мотиваторы: разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.
Если гигиенические факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, то это сразу сигнализирует о неудовлетворенности работников. Если же ситуация с этими факторами нормальна, то это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только факторы-мотиваторы способны сделать удовлетворенность трудом высокой.
В ходе опроса в ООО «Евродон» подавляющая часть опрошенных заявила, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники предприятия единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническим факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем. Если рассматривать ситуацию с точки зрения теории Ф. Герцберга, то ее можно охарактеризовать как хорошую.
Однако, если рассматривать сложившуюся ситуацию с точки зрения теории А. Маслоу, то можно увидеть, что основные базовые потребности не удовлетворены (отсутствие приемлемой заработной платы, а также отсутствие уверенности в будущем). Потребности же более высокого уровня (самовыражение, социальные потребности) - удовлетворены. То есть получается у «пирамиды» нет основания, а значит состояние в организации крайне не устойчиво. В этой ситуации, вероятнее всего, сотрудники либо будут активно пытаться удовлетворить потребности низшего уровня (поднимать размер о размере заработной платы), либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, которые буду идти в разрез с целями организации (работать на себя или на конкурентов).
Теперь рассмотрим уровень трудовой активности в ООО «Евродон». Многие авторы считают, что данный показатель не так уже важен, так как существует большое количество рабочих мест, не требующих высокой трудовой активности, где труд жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, этот фактор один из значимых, так как трудовая активность - это степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. Если обратиться к теории социального сравнения, то можно увидеть, что различия вклада работника его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.
Как показывают данные рисунка 8, в ООО «Евродон» достаточно высокий уровень трудовой активности - 80 %. При этом средний уровень трудовой активности выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Согласно теории Д. Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. В ООО «Евродон», согласно проведенным исследованиям, наступил как раз такой, «переломный», момент, когда для поддержания в долгосрочном периоде достаточно высокого уровня эффективности работы необходимо построение эффективной системы управления персоналом.
Что касается факторов, влияющих на трудовую активность, то опрос показал, что основным, снижающим уровень трудовой активности, фактором является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались, в основном, в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом крайне негативно.
Рис. 8. Относительный уровень трудовой активности
В настоящее время, в условиях экономического кризиса, мы считали, что наиболее существенным фактором, влияющим на трудовую активность, будет страх потерь работу. Однако, результаты опроса показали, что сотрудники не бояться потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на другую должность, либо в другую организацию, является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенности работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, было ожидаемым, но и руководители.
Обобщая результаты исследования, можно сделать следующие выводы. Большинство руководителей и специалистов считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не бояться потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности изменить данную ситуацию либо путем перехода на более высокую должность в организации, либо путем увольнения. В связи с этим, назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда.
3.3 Оплата и стимулирование труда руководителей и специалистов подразделений
Новые условия хозяйствования сельскохозяйственных предприятий предполагают и новые условия для формирования фонда оплаты труда., которые, в свою очередь, предполагают иные схемы связи уровня оплаты труда с эффективностью ведения хозяйства. А, как известно, эффективность ведения хозяйства, прежде всего, выражается в конечных результатах финансово-хозяйственной деятельности.
Для разработки системы стимулирования труда руководителя хозяйства очень важно четко понимать функции, права и обязанности руководителя.
К основным функциям руководителя можно отнести следующие: общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия; организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц; создание условий для реализации материальных, социальных и других интересов работников хозяйства; обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами; создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда; принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии; контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб; защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти.
Руководитель по собственному усмотрению определяет: необходимые ему для организации управления предприятием должностные единицы; их функциональные обязанности; условия оплаты, режимы труда и отдыха работников аппарата.
Также, руководитель имеет право: представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления; действовать от имени предприятия, без оформления доверенности; открывать расчетный и другие счета в банковских учреждениях; распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава предприятия; в установленных законодательством пределах определять объем и порядок защиты сведений, составляющих конфиденциальную информацию и т.д.