Итак, понятие служебной карьеры можно трактовать и в широком, и в узком смысле. В широком понимании карьера - это профессиональный прогресс, профессиональный рост, этапы продвижения служащего к высшей ступени профессионализма. Логичным завершением успешной карьеры является высокий профессионализм работника, признанный руководителем организации [12, c.126].
В узком понимании карьера - продвижение по служебной лестнице, занятие особого статуса в своей профессиональной сфере. В этом случае карьера - это желанный путь вверх, осознано выбранный работником для получения неких моральных бонусов в виде самоутверждения и получения удовольствия от любимой работы [12, c.126].
Можно дать определение карьеры и с точки зрения ее как мобильного движения работника в сторону улучшения способа жизни, предоставляющего ему стабильность в социальном потоке бытия. Карьера - это процесс получения жизненно важных ценностей, благ, признательности в обществе и на рабочем месте [5, c. 38].
Принято выделять следующие виды деловой карьеры:
а) горизонтальная карьера - предполагает перемещение в смежную функциональную область, а также выполнение конкретной служебной роли на должности, которая не закреплена в организационной структуре формально. Горизонтальная карьера может также характеризоваться расширением обязанностей на прежней ступени вместе с повышением вознаграждения;
б) вертикальная карьера - продвижение по профессиональным ступеням вверх, постепенное взятие более высоких постов в структурной иерархии [13, c.89].
Виды и этапы карьеры должны быть определенными и взаимосвязанными. В этом случае продвижение по карьерной лестнице окажется проще. Для успешной карьеры человеку необходимо четкое осознание того, что кроется за словами «понятие и этапы карьеры, виды карьеры» (рисунок 3).
Рисунок 3. Виды карьеры персонала [13, c.90]
В зависимости от определяющих параметров выделяют следующие виды и типы карьеры:
а) внутриорганизационная карьера;
б) межорганизационная карьера [13, c. 91].
Специализированные и неспециализированные виды карьеры отличаются тем, что в первом случае карьера реализуется на одном профессиональном пути, а в другом разные этапы карьеры проходят в разных профессиональных областях.
Кроме того, выделяются следующие виды карьеры в организации:
- вертикальная карьера - переход с более низшей ступени к более высокой. Должностное повышение сопровождается повышением вознаграждения;
- горизонтальная карьера - перемещение из одной профессиональной области в другую без повышения уровня иерархии. Задачи усложняются и расширяются, это сопровождается повышением вознаграждения;
- ступенчатая карьера - это объединение в себе вертикального и горизонтального продвижения;
- центростремительная карьера (скрытая) - это неочевидный тип карьеры, возможный при наличии серьезных деловых связей для ограниченного круга работников. Рядовая должность таких работников оплачивается выше, чем обычно [13, c. 93].
Все виды профессиональной карьеры основываются на моделях карьеры. Принято выделять 4 основных модели:
а) «Трамплин» предполагает постепенное осваивание карьерных ступеней, достижение определенного иерархического уровня и удержание на нем в течение долгого времени. После этого периода наступает пенсионный этап;
б) «Лестница». Эта модель представляет собой процесс, при котором работник занимает должность в течение некоторого времени, в течение которого полностью изучает её особенности и специфику. Затем накопленный опыт позволяет сотруднику занять более высокий пост;
в) «Змея». Согласно этой модели сотрудник перемещается от должности к должности, уделяя каждой из них незначительное время. Итогом становится занятие высокой должности со знанием всех функций управления;
г) «Перепутье». Модель заключается в том, что каждый период работы заканчивается аттестацией сотрудников, согласно результатам которой производится повышение, перемещение или понижение работника в должности [16, c.38].
Процесс трудовой деятельности характеризуется изменениями профессионализма и статуса. Но в каждом отдельном случае процесс формирования карьеры сугубо индивидуален. Но типовые конфигурации карьерного роста все-таки можно выделить.
Целевая карьера характеризуется однозначным выбором профессии и четким планированием этапов профессионального развития.
Монотонная карьера заключается в постоянном стремлении к конкретному статусу. После его достижения профессиональное развитие затормаживается, карьерный рост перестает интересовать работника.
Спиральная карьера характеризуется достижением профессиональных высот в процессе перемены видов деятельности.
Мимолетная карьера - это стихийное перемещение от одного вида деятельности к другому.
Стабилизационная карьера характеризуется ростом специалиста до определенной должности, которую он занимает в течение длительного периода.
Затухающая карьера - рост до определенного уровня, а затем - постепенный спад.
Рост знаний, навыков и умений определяется понятием профессиональная карьера. Она может развиваться специализированно или траспрофессионализационно, то есть специалист может посвятить себя углублению в одну область или овладению иными областями [16, c.39-40].
Понятие «карьера» и «кадровый резерв» тесно связаны с движением персонала в организации, так как предполагают поэтапное продвижение сотрудников, начиная с формирования резерва сотрудников на должность и заканчивая изменением профессиональных навыков, социальной роли, статуса и размера вознаграждения, то есть движением по карьерной лестнице.
Кадровый резерв - это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку [7, c.304].
Необходимость организации в кадровом резерве объясняется следующим. Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив ее корпоративную культуру; во-вторых - предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. В-третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.
Анализ опыта управления кадровым резервом современных компаний позволил выделить два основных подхода к формированию кадрового резерва: конкурентный подход и целевую подготовку. Конкурентный подход - одновременная подготовка нескольких кандидатов на замещение одной должности, их конкуренция друг с другом за право быть назначенными и целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного кандидата к замещению определенной должности. Основные преимущества и недостатки этих подходов представлены в приложении А [7, c.318].
Выбор того или иного подхода к формированию кадрового резерва необходимо осуществлять с учетом следующих основных факторов:
- состояния городского и регионального рынка труда;
- уровня позиции (должности), подлежащей замещению резервистом, в иерархической структуре управления;
- распределения затрат на подготовку будущих руководителей разных уровней управления;
- состояния морально-психологического климата в трудовом коллективе;
- перспективы развития бизнеса;
- отрасли народного хозяйства, сферы деятельности компании;
- традиции, организационной культуры компании, стиля руководства.
Источники резерва кадров на замещение руководящих должностей:
- работники руководящего аппарата предприятия, а также дочерних организаций;
- ведущие и главные специалисты;
- специалисты, которые имеют соответствующее образование, а также положительно себя зарекомендовавшие при выполнении своих функциональных обязанностей;
- молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку [15, c.112].
Этапы формирования кадрового резерва:
Первый этап: формирование списка должностей, требующих приоритетной подготовки резервистов. На каждую должность в резерве планируются как минимум два кандидата.
Второй этап: обоснование целесообразности развития кадрового резерва. Создание в компании такого внутреннего документа, как «Положение о кадровом резерве» позволит четко определить права и обязанности участников.
Третий этап: выдвижение кандидатов в резерв. На этом этапе разрабатывается модель компетенций, которыми должны обладать кандидаты на включение в кадровый резерв, и определены способы выдвижения последних: выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем; самовыдвижение сотрудника; выдвижение по результатам ежегодной оценки (два раза в год); выдвижение в кадровый резерв кадровой службой по результатам адаптации и заявлению сотрудника.
Четвертый этап: подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих качеств). Как правило, программа подготовки бывает рассчитана на период от 6 до 12 месяцев в зависимости от должности, на которую планируется подготовить сотрудника, и уровня имеющихся у него знаний и навыков.
Пятый этап: закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег / вышестоящих руководителей.
Шестой этап: оценка результатов подготовки резервистов. При этом рассматривается результативность работы за период подготовки (высокая, растущая, средняя, низкая и т. д.). Для этого, как правило, используется метод «360 градусов» и кейс-интервью (ситуационное интервью).
Седьмой этап: подведение итогов подготовки резервистов.
Восьмой этап: раскрытие информации по проекту [17, c.182].
Таким образом, достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Эффективное управление карьерой персонала и формирование кадрового резерва позволят достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.
1.3 Современные направления и технологии управления движением персонала в организации
Для того, чтобы избежать негативных последствий от движения кадров, организации необходимо управлять движением своих работников, воздействуя на них, дабы не привело к большому числу кадров, его покидающих. Значение движения кадров в организации охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работы с составом работников (управление численностью и составом персонала, регулирование и управление движением кадров и др.).
Регулирование движение кадров играет важную роль в формировании стабильного трудового коллектива, а значит в повышении конкурентоспособности организации. Необходимо заинтересовывать своих работников, повышать их мотивацию к производственному процессу, удовлетворять их потребности, обучать и повышать квалификацию. Относится к ним как к ценным человеческим ресурсам, не забывая о том, что у каждого из них есть свой потенциал. Тем самым, управляя процессами перемещения работников, контролируя показатели их движения, предприятие страхует себя от неблагоприятных последствий [9].
Сущность управления движением кадров заключается в формировании интегрированной системы управленческих воздействий, направленных на регулирование движения персонала с целью удовлетворения количественных и качественных потребностей производства в работниках, стабилизации трудового коллектива, выявления резервов эффективного использования кадрового потенциала, а значит всестороннего удовлетворения потребностей работников [14].
Условно можно выделить управления организованной и неорганизованной формами движения персонала.
Управление организованной формой движения кадров осуществляется в основном в рамках производственных планов путём планирования карьеры, ротации кадров, административных переводов, организованного набора и перемещения рабочей силы в рамках федеральных, региональных или отраслевых программ [18, c. 37].
Гораздо больше трудностей возникает в процессе управления неорганизованной формой движения персонала, протекающей по инициативе самих работников вследствие несоответствия конкретных условий работы их запросам относительно заработной платы, условий труда, реализации квалификационного потенциала и так далее. В результате серьёзной проблемой для предприятия является высокая текучесть кадров - увольнения сотрудников по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины. Для снижения излишней текучести в компаниях как минимум должен проводиться систематический анализ её мотивов, на основе которого определяются организационные «узкие места», требующие совершенствования [18, c. 44].