Отчет по практике: Системы оплаты труда и стимулирования персонала

Алгоритм процесса грейдирования включает следующие этапы

1. Описание должностей. Должности описываются через такие методы анализа работ, как интервьюирование, анкетирование, наблюдение. По результатам анализа работ проводят описание должностей, которые могут содержать следующие данные:

· общую информацию (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);

· обязанности, ответственность и полномочия;

· взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;

· стандарты выполнения обязанностей и условия труда;

· личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования и другое

2. Определение ценности должностей

3. Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов (по факторно - балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в грейды. Грейд является диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для компании и имеют одинаковый диапазон оплаты.

4. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда. При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия ориентируются на рыночные (внешние) значения заработных плат и на внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности компании и т. д.). При этом используются разнообразные подходы:

· нижнее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;

· среднее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, а минимальное - ниже среднего на 15-30%.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников компании с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

5. Внедрение системы грейдов. На этом этапе важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Внедрение системы грейдов осуществляется по циклу Деминга, который включает в себя планирование, проведение апробаций, внесение корректировок и внедрение.

При использовании системы грейдирования должности персонала организации оцениваются по ряду критериев, таких, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д. Создаётся система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду «привязывается» «вилка» оплаты, объём социальных гарантий и льгот

Таким образом, метод Э. Хея позволяет системно оценить соотношение различных должностей персонала организации, определить их относительное значение. Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда - базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей, путём построения принципиально новой цепочки ресурсных потоков внутри организации (рисунок 2). Основной целью грейдирования персонала является установление объективной ценности сотрудников, повышение прозрачности их карьерных перспектив, повышение эффективности использования фонда оплаты труда.

Рисунок 2. Ресурсные потоки системы грейдирования персонала

Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но и управляемой.

Результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей на предприятии, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения социальных пакетов, составления планов развития персонала и другое. Рейтинг может быть представлен в виде типового формата, описывающего все позиции внутри предприятия. Формат должен включать в себя: название позиции, ее линейную принадлежность, показатели по шкалам оценки работ, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам трудового поведения, вилку зарплат, возможные льготы.

3.2 Методика построения системы оплаты и стимулирования труда персонала перерабатывающих предприятий

Разработка системы оплаты труда может быть условно разделена на следующие этапы:

1) Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности (рабочего места). На основе должностных инструкций необходимо составить описание должностей, в которых указаны основные требования и фактические обязанности каждой должности. На данном этапе должны

2) Подготовка к оценке, выбор факторов. Установление круга сотрудников, которые непосредственно будут заняты в разработке системы.

Таблица 12. Ключевые факторы и их вес

1) Описание факторов по уровням воздействия и корректировка различия между уровнями внутри каждого фактора. В следующей таблице описан один из факторов, например уровень ответственности

Таблица 13. Фактор ответственности

2) Разработка бально-факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально-факторную матрицу (следующая таблица).

Таблица 14. Бально-факторная матрица определения грейдов

3) На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости оцениваются все должности в компании. Оценка должностей проводиться совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:

· описание организационной структуры с расшифровкой должностей;

· описание бально-факторной матрицы по уровням.

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности.

Таблица 15. Результаты оценки должности «Генеральный Директор»

По каждой должности составляется такая таблица. Далее составляется обобщенная таблица.

Таблица 16. Результаты оценивания всех должностей

Установление диапазонов должностных окладов, входящих в каждый грейд, производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений (использован коэффициент 30%). Интервалы (диапазоны) значений коэффициентов соотношений в оплате отражают индивидуальные различия в трудовом вкладе работника каждой квалификационной группы, т.е. правила определения количественных значений коэффициентов по квалификационным группам. Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации. Сформируем коэффициенты соотношений и грейдов в таблице.

Таблица 17. Коэффициенты соотношений

4) Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату в 12,5 тыс. руб. Результатом является «вилка» должностных окладов в таблице.

Таблица 18. Матрица должностных окладов, руб.