Дипломная работа: Система управления персоналом по повышению эффективной мотивационной работы

Таблица 2

Анализ движения трудовых ресурсов Зеленоградского отделения №1756

Темп прироста персонала в 2017 году составил 18,75%. Текучесть персонала в 2017 составила 4,97%. Проанализируем текучесть персонала за последние три года.

Рисунок 7 - Текучесть персонала Зеленоградского отделения №1756

Из рисунка 7 видно, что системой управления персоналом уделяется недостаточное внимание данному показателю, поскольку естественный уровень текучести персонала составляет 3%. Далее проанализируем возрастную структуру персонала.

Рисунок 8 - Возрастная характеристика персонала Зеленоградского отделения №1756 за 2017 год

Из рисунка 8 можно сделать вывод что в основном коллектив состоит наполовину из молодых сотрудников. Количество работающих мужчин в 2017 году составило 23 человека - 31% от общего количества работников и женщин 52 человека - 69%. Определим структуру персонала по образовательному уровню.

Рисунок 9 - Характеристика уровня образованности персонала Зеленоградского отделения №1756 за 2017 год

Из рисунка 9 видно, что большая часть сотрудников имеют или высшее или среднее профессиональное образование. Далее рассмотрим состав сотрудников по стажу работы.

Из рисунка 10 следует, что в основном коллектив данного отделения - зрелый, поскольку количество работников, стаж которых более 3 лет составляет 68%. Рассмотрим основные показатели деятельности Зеленоградского отделения №1756 за 2016 и 2017 года.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура в отделениях банка - линейно-функциональная.

2. Управление персоналом всех отделений находится в центральном офисе Сбербанка.

3. Структура персонала в отделениях состоит в основном из обслуживающего персонала.

4. В последние три года в Зеленоградском отделении №1756 была замечена повышенная текучесть персонала.

5. В коллективе отделения №1756 происходит постоянное омолаживание кадров. Средний стаж работы персонала - 2-3 года.

Рисунок 10 - Стаж персонала Зеленоградского отделения №1756 за 2017 год

2.2 Анализ системы мотивации банковских служащих ПАО Сбербанк

Кадровая политика Сбербанка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале банка. Также в Сбербанке существует программа развития персонала - Производственная структура Сбербанка (ПСС). Мотивация - один из шести модулей данной программы [36].

Цель модуля мотивации:

1. Повысить мотивацию сотрудников путем нематериального стимулирования.

2. Увеличить заинтересованность сотрудников в достижении результата.

3. Повысить удовлетворенность сотрудников от работы.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

В отделениях и филиалах Сбербанка присутствует моральное стимулирование, например, присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники привлекаются к управлению организацией, а дни самоуправления, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря. В каждом структурном подразделении банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца такие как:

1. Лучшее качество обслуживания.

2. Самый Приветливый Сотрудник.

Каждый клиент может оставить комментарии по обслуживанию всего персонала банка. В течение дня листы обратной связи опускаются в специальный ящик при входе. По окончании рабочего дня подводится итог кто из сотрудников набрал наибольшее количество положительных оценок.

Поощрения сотрудникам, победившие в каких-либо номинациях могу получить грамоту, размещение фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или стенде, дать интервью в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале, также возможно их включение в резерв специалистов для продвижения по карьерной лестнице. Помимо этого, лучшим сотрудникам предоставляется право первыми выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

Инструменты оценки персонала в банке - это оценочные центры, деловые игры, конференции и гайд-интервью. Они строятся на основе ключевых компетенций. Работа управляющего персонала от начальника отдела до руководства оценивается по системе «Приоритетных проектов», включающей процесс постановки, мониторинга и оценки выполнения, поставленных перед руководителем задач. Одним из важнейших принципов этой системы является ее каскадность, то есть цели, согласованные со Стратегией Сбербанка, устанавливаются сначала руководителям банков, а затем каскадируются на более низкие уровни, разветвляясь на под-проекты.

Для рядовых сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+», в рамках которой оценка деятельности производится по пяти критериям [36]:

- личная результативность;

- совершенствование профессиональных знаний;

- инновации и оптимизация рабочего процесса;

- работа в команде и клиентоориентированность.

Оценка используется при перераспределении премиального фонда подразделения, величина которого зависит от выполнения им групповых показателей.

В 2014 году в Банке была разработана и утверждена Политика льгот и привилегий, распространяемая на всех сотрудников Банка. Данная система включает в себя: целевые корпоративные программы, программы социальной направленности и статусные льготы.

В дополнение к оплате труда и премированию Банк предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций, например, предоставление материальной помощи в связи с важными жизненными обстоятельствами, доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам, различные доплаты и компенсации тем, кто работает в условиях Крайнего Севера, и т.д.

Программа пенсионного обеспечения определяет общие для всех работников принципы формирования пенсионных накоплений и условия для назначения негосударственной пенсии. Под действие программы попадают сотрудники со стажем работы в Сбербанке не менее трех лет, а при достижении семилетнего стажа накопленные средства переводятся на именной пенсионный счет сотрудника в НПФ Сбербанка. Корпоративная пенсионная программа распространяется на сотрудников, которым осталось более пяти лет до пенсии. Для сотрудников, которым до пенсии осталось менее пяти лет, коэффициент замещения за счет корпоративной части составляет от 2,5 до 5% от оклада.

В целях комплексной модернизации и развития обучения внутри Сбербанка бал создан корпоративный университет, в основу которого положены принципы и опыт лучших бизнес-школ мира. В 2017 году различные программы обучения прошли более 360 тыс. сотрудников. Средняя продолжительность обучения - 114 часов.

Сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения:

- система видеоконференцсвязи;

- деловые игры;

- мастер-классы для тренеров;

- электронные дистанционные курсы и тесты.

Проекты кадрового резерва - ключевые составляющие системы развития персонала Банка. Продвижение перспективных сотрудников по карьерной лестнице не только позволяет удовлетворить потребность Банка в квалифицированном персонале за счет внутренних ресурсов, но и наглядно демонстрирует другим сотрудникам возможности профессионального роста.

Для молодых сотрудников существует проект «Лига Талантов», дающий победителям право быть включенными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач. Проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков. Программа «Государство» формирует резерв на позиции руководителей точек обслуживания.

Автором было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации - 63 человека (Приложение Б). Анализ ответов дал следующие результаты.

Таблица 3

Анализ неудовлетворенности работой в Зеленоградском отделении №1756

Проанализировав полученные ответы, можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы и возможного карьерного роста.

Рисунок 11 - Уровень неудовлетворенности персоналом своей работой в Зеленоградском отделении №1756

Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой чуть меньше половины персонала, можно предположить, что эта неудовлетворенность связана с общением персонала и руководства, поскольку одна треть сотрудников не удовлетворены им. А возможно, общая неудовлетворенность работой связана с системой взаимоотношений в коллективе, которая достаточно сложна. Большая часть персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, и только 7 человек считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40% опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится и создать дружный теплый коллектив.

Таким образом, анкетирование персонала банка показало, что управление персоналом в отделениях Сбербанка работает не эффективно. Люди не удовлетворены работой в организации, наличием конфликтов, и большая часть персонала желает проявить свои нереализованные способности.

Таблица 4

SWOT-aнализ системы управления персоналом Зеленоградского отделения Сбербанка №1756