Курсовая работа: Система контроллинга на предприятии

К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках? это не управление затратами. При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным отчета о прибылях и убытках компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

Взаимосвязь систем управления затратами и бюджетирования. Управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими.

Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат, а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимально сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем, успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование [16].

Необходимое условие увязки систем бюджетирования и управления затратами - наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. таблицу 2. Структура бюджетного комитета).

Таблица 2.

Структура бюджетного комитета для оперативного контроллинга

1. Сырье и материалы:

2. использование материалов

3. цены на материалы

4. Покупные материалы

5. Полуфабрикаты собственного производства

6. Материалы для ремонтно-эксплуатационных служб

7. Хозяйственный инвентарь

8. Основная зарплата

9. Дополнительная зарплата

10. Премии

11. Социальные выплаты

12. Вознаграждение по итогам года

13. Услуги банков

14. Аудиторские услуги

15. Консалтинговые услуги

16. Услуги связи

17. Услуги пожарной и вневедомственной охраны

Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководитель функционального центра? менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия (например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании). Руководители же бюджетных центров (центров финансовой ответственности), как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу.

Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и определять ответственных за использование ресурсов.

Управление затратами в оперативном контроллинге начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент предприятия или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются. Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня.

Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Определение перспективных направлений снижения затрат. Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание): анализ структуры затрат; сравнительный анализ; анализ носителей затрат [13].

Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1 процент от всех расходов предприятия.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании. В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего. После использования вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики [9].

Сравнительный анализ затрат основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат.

Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа.

Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат предполагает изучение факторов, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией) [14].

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. таблицу 3. Группировка носителей затрат). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты. Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты.

Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

Таблица 3.

Группировка носителей затрат

Для большей информативности, приведём пример анкеты для диагностики носителей затрат.

Анкета диагностики носителей затрат:

1. Носители затрат - конструкция и характеристика изделий.

Вопросы:

* Есть ли в конструкции вашей продукции позиции: которые можно изъять без ущерба для качества; которые можно заменить более дешевыми деталями?

* Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции?

Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?

* Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?

* Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении: удовлетворения запросов потребителей; снижения себестоимости; качества/стоимости?

* Что больше ценят покупатели - качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?

* Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?

* Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?

* Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?

* Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции: на продажи (т. е. на потребителей); на затраты; на прибыльность?

4. Носитель затрат - масштаб производства. Вопросы:

* Каков процент использования мощностей в настоящее время?

* Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?

* Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?

* Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?

В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации [5].

План мероприятий по снижению затрат. После того как с помощью анализа выявлены затраты, растущие каждый месяц, а также занимающие основную долю в общих затратах компании, проводится сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и наконец выявляются носители затрат, влияющие на их величину.

Следующий шаг - разработка плана мероприятий по минимизации затрат.

Данный план включает следующие положения:

· наименование мероприятия;

· направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована);

· факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат);

· суть мероприятия (решение по оптимизации затрат);

· стоимость мероприятия;

· эффект от проведения мероприятия;

· лица, ответственные за выполнение мероприятия;

· сроки реализации [8].

Приведём пример плана сокращения затрат: на основании анализа затрат специалисты финансовой службы выявили, что быстрее всего увеличиваются затраты на персонал, составляющие при этом существенную долю всех издержек предприятия.

Таблица 4. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов