Чтобы исключить возможность такой ошибки, в обязательном порядке нужно, во-первых, сформировать и утвердить цели проекта и задачи, которые призвана решить его реализация. Для этого будет полезно опросить топ-менеджеров и руководителей подразделений компании (письменно или в форме рабочих совещаний), чем им может быть полезен оперативный контроллинг. Задачи оперативного контроллинга стоит детализировать, выделив несколько (два или более уровней), и включить их перечень в техническое задание на постановку системы оперативного контроллинга.
Во-вторых, нужно составить план реализации проекта, перечислив основные этапы и указав критерии успешности каждого из них. Этапы могут быть следующие: разработка и регламентация методологии оперативного контроллинга; постановка процессов в системе оперативного контроллинга; внедрение или доработка информационной системы для ведения оперативного контроллинга; анализ и оценка эффективности мероприятий, реализованных в рамках реализации проекта постановки оперативного контроллинга [5].
Такие достаточно простые меры позволят как контролировать ход выполнения работ по постановке оперативного контроллинга, так и оценивать достигнутый эффект от реализации проекта. Перед тем как приступать к постановке оперативного контроллинга, необходимо выполнить следующие подготовительные работы:
Разработать и утвердить нормативные и регламентирующие документы в области оперативного контроллинга. К примеру, положение об оперативном контроллинге, учетную политику, регламент документооборота, методику отражения хозяйственных операций. Это минимально необходимый набор.
В дополнение к перечисленным нормативным документам каждая компания может разработать и другие исходя из особенностей своей деятельности;
2. Сформировать команду проекта; составить план-график проведения работ; разъяснить руководителям и сотрудникам компании, почему необходимы изменения в организации деятельности компании и как они отразятся на их работе. При необходимости провести внутреннее или внешнее обучение персонала;
3. Проанализировать существующую цепочку бизнес-процессов с точки зрения управляемости и возможности измерения (оценки) их результативности. Желательно, чтобы за каждую из стратегических и тактических целей предприятия отвечало конкретное подразделение и его руководитель;
4. Выяснить у IT-специалистов, каков функционал используемого программного обеспечения, позволяет ли оно вести оперативный контроллинг в соответствии с заданными к нему требованиями. Установить, нужно ли покупать ли новую учетную программу или можно будет доработать уже имеющуюся;
5. Решить, как автоматизировать учетные процессы - собственными силами или с привлечением специализированной организации. От сделанного выбора во многом будет зависеть и стоимость проекта, и сроки его реализации.
Такая подготовительная работа позволит избежать ошибок при постановке оперативного контроллинга: методологических (отсутствие методики отражения каких-либо хозяйственных операций, встречающихся в деятельности компании; поверхностные инструкции по учету операций и т. д.); организационных (например, недостаточность разъяснений персоналу, почему в компании необходим управленческий учет, как результат, сопротивление изменениям со стороны сотрудников и менеджмента; отсутствие четких полномочий и ответственности за участки учета среди специалистов финансовой службы; отсутствие опыта постановки оперативного контроллинга у сотрудников, участвующих в данном проекте; дублирование функций, выполняемых подразделениями и специалистами компании); технологических (к примеру, если бизнес-процессы предприятия выстроены так, что данные управленческого учета не позволяют получать достоверную информацию об эффективности подразделений или факторов, влияющих на формирование прибыли; отсутствие утвержденных целевых параметров для каждого бизнес-процесса и структурного подразделения компании и т. д.); технических (отсутствие необходимой информационной инфраструктуры: недостаточность мощности серверов, устаревшее программное обеспечение, недостаточность лицензий пользователей, отсутствие или низкая скорость Интернета в обособленных подразделениях и т. д.) [18].
Одна из серьезных ошибок при постановке системы оперативного контроллинга - отсутствие четкого понимания, какие отчеты, с какими показателями, а также с какой детализацией данных необходимы для решения управленческих задач. Как результат - руководство получает отчетность, данные которой не связаны со стратегическими целями компании, недостаточно информативные либо, наоборот, излишне подробные и дублирующие друг друга отчеты.
Отсутствие связи между данными оперативного контроллинга и стратегическими целями компании: если управленческая отчетность не содержит всех показателей, необходимых для того, чтобы в течение отчетного периода контролировать достижение стратегических целей предприятия, то результаты его работы, скорее всего, будут значительно отличаться от планов [11].
Чтобы система оперативного контроллинга выполняла свое предназначение в качестве инструмента достижения целей компании, необходимо выстроить четкую взаимосвязь между каждой из целей, критерием измерения ее результативности и управленческой отчетностью. Так, например, если перед коммерческой службой поставили годовую цель повысить эффективность рекламных акций, то для этой цели необходимо установить критерий ее достижения - допустим, не менее 20 процентов от уровня эффективности акций по итогам прошлого года, а также предусмотреть отчет, который позволит оценивать фактические данные об эффективности рекламных акций и их помесячную динамику на протяжении отчетного года [5].
Излишняя детализация или обобщение данных отчетности: если управленческий отчет содержит лишь обобщенные сведения, менеджеры и руководство компании видят только общую динамику показателей ее работы, но не понимают причины происходящих изменений и вынуждены постоянно обращаться к финансовой службе за расшифровками и аналитическими записками. Возможна и обратная ситуация, когда управленцы просто тонут в потоке информации, а сотрудники предприятия тратят слишком много времени на формирование пакета отчетности. В результате многие управленческие отчеты практически не используются, а малозначимые для результатов деятельности компании данные рассматриваются и обсуждаются на самом высоком уровне. Избежать такой ошибки можно, если, опять же, исходить из того, достижение каких целей нужно контролировать. Если, к примеру, для коммерческой службы годовая цель повысить эффективность рекламных акций на 20 процентов от уровня, достигнутого в прошлом году, конкретизирована по видам акций, покупателям, сотрудникам коммерческой службы, такую же детализацию данных нужно предусмотреть и в управленческом отчете. Качество системы оперативного контроллинга может не соответствовать требованиям компании из-за совершения такой ошибки, как подмена постановки оперативного контроллинга автоматизацией учета хозяйственных операций. Довольно часто неэффективность существующей учетной системы на предприятии объясняют устаревшей версией программного обеспечения и рассчитывают, что переход на новую, более мощную программу позволит улучшить ситуацию. При этом управленческий учет рассматривают как инструмент фиксации хозяйственных операций предприятия, а не оперативного управления и достижения запланированных результатов деятельности компании. В итоге предприятие, потратив значительные средства на новый программный продукт, обновление компьютеров и серверов, обучение сотрудников и оплату услуг сторонних организаций по автоматизации процессов, не получает ожидаемых результатов.
Чтобы избежать этого, постановку или модернизацию системы оперативного контроллинга необходимо начинать не с выбора программного обеспечения, а с разработки и регламентации методологии этой системы. Только после того, как руководство и менеджеры компании определятся, какие данные оперативного контроллинга им нужны, в какой аналитике и в какие сроки, можно решать, как это автоматизировать. Иначе, во-первых, потребности предприятия будут неизбежно подстраиваться под возможности функционала выбранной программы, а во-вторых, многие неэффективные процедуры и малоинформативные отчеты перекочуют из существующей базы данных в новую.
Ошибкой внедрения оперативного контроллинга можно считать, если он поставлен так, что хозяйственные операции вносят параллельно как в бухгалтерскую, так и в управленческую учетные программы, при этом записи об одних и тех же операциях дублируются. Вести два учета параллельно трудозатратно и расточительно. В результате же финансовая служба предприятия, собирая данные для управленческой отчетности, тратит много времени на поиск и выборку нужных данных, корректность которых к тому же не всегда можно проверить [6].
Чтобы подобная ошибка не возникла, в ходе постановки системы оперативного контроллинга необходимо заранее определиться, как будет организовано движение информационных потоков для получения данных управленческого учета. Можно рекомендовать следующую схему: отражать хозяйственные операции на основе первичных документов сначала в управленческой базе данных, а в бухгалтерскую выгружать только те записи, которые требуются для формирования бухгалтерской отчетности. Нужно учесть, что некоторые операции (например, начисление налогов) придется вводить в бухгалтерской базе, а затем отражать в управленческой. Если компания работает на рынке с высокой конкуренцией и необходим оперативный мониторинг результатов ее деятельности, то лучше формировать оперативный контроллинг не позже 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Бизнес можно считать управляемым только тогда, когда руководитель знает, каковы результаты работы компании за прошедший месяц, уже через несколько дней после его окончания. Кроме того, у него есть данные о том, какие факторы на них повлияли, и он может принять меры для устранения негативных тенденций [10]. Достоверность данных порядка 95 процентов в такой ситуации можно считать приемлемым уровнем. Обеспечить оперативную подготовку управленческой отчетности можно путем регламентации документооборота оперативного контроллинга [10]. В частности, можно предусмотреть следующие правила. Если, к примеру, счет за электроэнергию не поступил на момент формирования отчета, то сведения об этих расходах допустимо отразить в системе управленческого учета исходя из показаний счетчика и стоимости единицы электроэнергии, указанной в договоре поставки. Когда поступит счет от контрагента, в учетной программе нужно будет отразить разницу между суммой счета и уже учтенной величиной.
Если конкуренция на рынке невысокая и результаты деятельности предприятия стабильны, оно может позволить себе формировать управленческую отчетность позже, получая при этом более точные данные. Если при внедрении и автоматизации оперативного контроллинга компания сталкивается с сопротивлением персонала, этот факт не стоит игнорировать. Сотрудники могут опасаться, например, того, что после автоматизации процессов они перестанут быть ценными для предприятия. Стоит объяснить, что автоматизация их участка работы даст дополнительный доход компании, что в результате статус их подразделения повысится. Очень важно дать понять сотрудникам, что их ценность только возрастет, так как увеличится их производительность труда, уровень компетенции, останется больше времени на анализ и принятие решений. Желательно рассказать про незакрытые участки работы, которые очень важны для топ-менеджмента: к примеру, данные, которые требуются руководителям, поступают к ним с такой задержкой, что от них уже нет практической пользы [7].
Слова обязательно нужно подкреплять примерами - допустим, рассмотреть работу казначейства. Для управления денежными средствами важно знать, в какие моменты и в течение какого периода у компании будут излишки на счетах. Их размещение в краткосрочные финансовые инструменты позволит получить дополнительный доход.
Вывод по пункту 2.1.: вышеуказанный анализ поможет подготовиться к внедрению оперативного контроллинга в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной. Рекомендации также пригодятся предприятиям, планирующим усовершенствовать свой управленческий учет.
В нашем решении раскрыты основные ошибки постановки оперативного контроллинга, а также предложены способы их избежать. Однако речь идет лишь о самых распространенных ошибках, не учитывающих специфику каждой конкретной компании.
2.2 Оперативный контроллинг в оптимизации затрат
Процесс создания системы управления затратами на предприятии можно разбить на следующие этапы: установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления; определение перспективных направлений снижения затрат; разработка плана мероприятий по снижению затрат. Затраты (в качестве синонима оправдано применение слова издержки) - это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Однако не все затраты отражаются по итогам периода в управленческом отчете о прибылях и убытках.
Расходы - это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (см. рис. 2.)
Рис. 2. Структура затрат и расходов компании
Структура затрат и расходов компании). Другими словами, расходы - это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами. Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период. Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда широко распространенных ошибок в подходе к управлению затратами.