Содержание
Введение
Глава 1. Теория контроля в организации
1.1 Виды: стратегический и оперативный
1.2 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга
Глава 2. Практические основы контроля
2.1 Ошибки постановки контроллинга
2.2 Оперативный контроллинг в оптимизации затрат
2.3 Оперативный контроллинг плана продаж
Заключение
Список использованных источников информации
Введение
Курсовая работа на тему: контроллинг как инструмент управления предприятием имеет главную цель: максимально полно и подробно представить функционал и инструментарий оперативного контроллинга, что будет достигнуто систематизацией, закреплением, углублением и расширением теоретических знаний и практических навыков, полученных при изучении дисциплины «Теория управления» в процессе анализа и решения конкретных задач, поставленных в курсовой работе, с развитием навыков исследовательской работы, овладение методами научного исследования, обобщения и анализа результатов, полученных другими исследователями.
Актуальность нашей работы в анализе современной практики управления предприятиями, где можно отметить, что контроллинг постепенно превращается в основного поставщика информации для руководителей. Поэтому так важно для правильной постановки системы контроллинга понимать его сущность.
Объект курсовой работы - стратегический и оперативный контроллинг как проявления внутреннего и внешнего контроля в организации.
Предмет - управление организацией в современных условиях.
Методологическая база исследования представляет собой систему методов, используемых при изучении управленческих процессов: теоретический, системного анализа, оптимизации затрат и контроллинг плана продаж.
Информационной базой исследования являются источники специальной и справочной литературы отечественных и зарубежных авторов по проблемам темы, в том числе журнальные статьи, интернет, нормативно - правовые акты, учредительные документы предприятий, данные бухгалтерского и статистического учета и т.д. В работе будут по порядку рассмотрены сначала теоретические аспекты видов контроллинга: стратегический как внешний и оперативный, как внутренний. Далее проанализируем разграничение стратегического и оперативного контроллинга.
Главная часть нашей работы будет заключаться в практическом исследовании, где, оперируя возможностями оперативного контроллинга, на конкретных актуальных примерах, рассмотрим функционал и инструментарий контроллинга. Здесь будут освящены, во-первых, ошибки постановки контроллинга, затем самостоятельно проведём оперативный контроллинг в оптимизации затрат. Во-вторых, попробуем свои силы в оперативном контроллинге плана продаж.
Глава 1. Теория контроля в организации
1.1 Виды контроля
Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей» и для каждого уровня «дерева целей» формируется своя цель. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей подразделяется (см. рис.№1): на стратегический - делать правильное дело; оперативный -- делать дело правильно; диспозитивный (ситуационный) -- что делать, если дело делается неправильно [8].
Рис. № 1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. В то же время стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого -- оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее (рис. 1.).
В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг довольно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль их выполнения [14].
Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более «тонким» управлением в рамках оперативного контроллинга.
1.2 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга
Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени -- до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.
Диспозитивный (ситуационный) контроллинг заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. Его цель -- обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным. Анализируются, как правило, релевантные отклонения, выданные как внутренними, так и внешними факторами, ставящие под сомнение достижение оперативных и стратегических целей предприятия. В этом и состоит отличие ситуационного от стратегического и оперативного.
Сущность стратегического контроллинга: стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.
Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок», внутренние потенциалы представляют собой информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. потенциалы. Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий -- возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.
Стратегические цели -- это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха.
Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия -- разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.
На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.
Стратегическое решение -- это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив.
Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия. Задача стратегического контроллинга: сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию [5].
При формировании концепции стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи: формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения; определение фактических (реальных) значений контролируемых величин; перепроверку реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; фиксацию отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения; выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
Контролируемыми величинами могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.
Проведение контрольной оценки -- эта фаза стратегического контроллинга может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.
На последней фазе процесса стратегического контроллинга по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок [12].
Сущность оперативного контроллинга: оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг (табл. 1) ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.
Таблица № 1.
Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
Подробнее об оперативном контроллинге в практической части нашей курсовой работы.
Характеристики оперативного и стратегического контроллинга. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее. То есть: стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг -- на конкретный результат; контроль предпосылок, успеха и результата имеет различные значение для обоих направлений контроллинга; объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны; в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической -- самоконтроль.
Глава 2. Практические основы контроля
2.1 Ошибки постановки контроллинга
Результат, который компания получит от постановки оперативного контроллинга, во многом зависит от того, будут ли допущены исполнителями системные ошибки. К последним можно отнести: отсутствие четко прописанных целей постановки оперативного контроллинга, а также плана действий; слабая проработка состава и содержания оперативного контроллинга; подмена постановки системы оперативного контроллинга автоматизацией учета хозяйственных операций; параллельное ведение учета хозяйственных операций в бухгалтерской и управленческой базах данных.
Чтобы постановка оперативного контроллинга прошла успешно, стоит организовать его как проект - учитывая большой объем и сложность работы по постановке системы оперативного контроллинга на предприятии, этот процесс стоит рассматривать как обособленный проект компании. Чтобы его реализация была успешной, необходимо наличие: поэтапного плана мероприятий с указанием целей и критериев их выполнения; четко обозначенные сроки реализации каждого из мероприятий и этапов проекта; руководителя проекта в целом и менеджеров компании, ответственных за реализацию каждого из этапов проекта.
Самая первая, основополагающая системная ошибка постановки оперативного контроллинга - отсутствие четко определенных целей реализации этого проекта, а также утвержденного поэтапного плана действий. Руководитель компании, видя недостаточность или некорректность доступной ему информации, а также несвоевременность поступления данных, нужных для принятия управленческих решений, может с готовностью откликнуться на предложение финансовой службы о постановке или модернизации системы оперативного контроллинга, а иногда и сам инициирует начало подобного проекта. Однако в конечном счете все может ограничиться заданием на разработку нескольких новых управленческих отчетов и более подробной детализацией уже существующих. Если при этом еще и не установлены конкретные сроки исполнения, то задача будет реализовываться по мере возможности, с учетом занятости финансового директора и программистов. В итоге у директора появляется несколько новых отчетов, которые по-прежнему будут содержать недостаточно корректную информацию и предоставляться несвоевременно.