ходимо задаться организационной структурой системы управления предприятия, которая представляла бы структурные подразделения. Предположим, что простейшая структура системы управления предприятием представлена руководителем и следующими звеньями:
1 - главный метролог;
2 - бюро метрологического обеспечения;
3 - центральная измерительная лаборатория;
4 - лаборатория поверки и калибровки.
Естественно, что у каждой реальной системы управления может быть матрица распределения ответственности, отличная от приведенной. Но необходимо строго определить права и обязанности всех должностных лиц в соответствии с их должностными инструкциями. Этот механизм, несмотря на простоту его действия, позволяет проанализировать объем работ подразделений, очень четко установить их взаимодействие, распределить права и обязанности, исключить лишний параллелизм в деятельности, сосредоточить основное внимание руководителей на приоритетах.
Необходимой деятельностью в рамках управления качеством является постоянное и планомерное совершенствование качества. Метрологическая деятельность на предприятии создает информационную базу обеспечения качества и позволяет получить количественную измерительную информацию об измеряемых и контролируемых параметрах, позволяет обеспечить автоматизацию производства, добиться стабилизации качества процессов и продукции. Современная концепция управления качеством предлагает дополнительный элемент оценки эффективности ее деятельности. Проведение аудита по элементам системы качества позволяет выявить несоответствия требованиям действующих стандартов. Распределение несоответствий по элементам системы качества, выявленных при аудите позволяет построить график где по горизонтали представлены номера элементов системы качества, а по вертикали - столбики несоответствий, высота которых пропорцио-
276
нальна процентному соотношению несоответствий к общему количеству требований соответственно по элементам системы качества.
Элементы системы качества предлагается располагать по нисходящим несоответствиям, это дает возможность зрительно выявить основные неблагополучные звенья системы качества и направить имеющиеся ресурсы на поддержание наиболее слабых звеньев системы. Кроме того, анализируя последовательность снижения несоответствий по элементам, можно устанавливать логические связи элементов метрологической деятельности, корректировать структуру и документацию.
Для конкретного предприятия можно сопоставить данные графика несоответствия по системе общего управления с графиками несоответствия других подразделений и предприятия в целом. Это даст огромный объем информации для проведения аналитических исследований и совершенствования взаимодействия подразделений и корректировки системы качества охватывающей все звенья предприятия.
5.6. Модели оценки эффективности системы менеджмента качества
Совокупность критериев и показателей оценки деятельности организаций в области качества формируют модель достижения превосходства в бизнесе.
Стандарты ИСО серии 9000 являются необходимым минимумом в фундаменте современной системы качества, и их требований уже недостаточно для оценки фирмы. Если стандарты ИСО 9000 рассматривают внутренние проблемы предприятия в вопросах управления, обеспечения и улучшения качества, то премии качества нацелены на внешние проблемы фирмы, в этом и заключается их разница.
277
1. Модель Э. Деминга
Критериями оценки предприятий за приз Деминга являются десять ключевых моментов их деятельности:
1)политика и цели;
2)организация и ее функционирование;
3)образование и его развитие;
4)сбор, распространение и использование информации;
5)анализ;
6)стандартизация;
7)контроль;
8)обеспечение качества;
9)результаты;
10)дальнейшие планы.
Эти критерии составляют оценку соответствующих категорий первого уровня. Однако для более детального анализа деятельности компании, претендующей на приз Деминга, модель оценки DAP предусматривает развертывание наиболее важной с ее точки зрения категории «Политика и цели» первого уровня на втором уровне, т.е. оценка этого критерия по своим подкритериям, в которые входят: 1) управление и политика качества; 2) образование политики; 3) составляющие политики; 4) использование методов статистики; 5) передача и распространение политики; 6) пересмотр политики и результатов; 7) отношение между политикой и планированием.
2. Модель М. Болдриджа
Анализ претендентов на премию М. Бэлдриджа проводился по семи критериям, имеющим собственный вес в процентах:
1)руководство — 10;
2)информация и анализ — 7;
3)стратегия планирования качества — 6;
4)человеческие ресурсы — 15;
5)уверенность в качестве товаров и услуг — 14;
6)результаты качества — 18;
278
7) фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий — 30.
Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.
Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. Болдриджа.
3. Общеевропейский фонд менеджмента качества
Оценка возможностей предприятия в премии EQA ведется и в настоящее время по следующим критериям, имеющим свои весовые значения в процентах:
1)руководство — 10;
2)управление людьми - 9;
3) политика и стратегия — 8;
4)ресурсы — 9;
5)процессы — 14;
6)удовлетворение работников — 9;
7)удовлетворение потребителя — 20;
8)воздействие на общество — 6;
9)результаты бизнеса — 15.
4. Российская модель.
Модель оценки организации, претендующей на российскую премию в области качества, характеризуется девятью критериями, которые дают возможные направления (совершенствования) деятельности организации и ориентиры для ее улучшения. Участники конкурса оцениваются в баллах по модели, включающей две группы критериев.
Первая группа, состоящая из пяти критериев, характеризует возможности организации, т.е. как организация добивается результатов в области качества и что делается для этого.
279
Вторая группа, состоящая из четырех критериев, характеризует результаты, т.е. что достигнуто организацией.
Содержание составляющих критериев следующее:
Критерии возможностей (550 баллов, или 55 %):
1.Роль руководства в организации работ (100 баллов,
или 10 %)
2.Использование потенциала работников (120 балов,
или 12 %)
3.Планирование в области качества (100 баллов, или 10
%)
4.Рациональное использование ресурсов (100 баллов,
или 10 %)
5.Управление технологическими процессами и процессами выполнения работ (130 баллов, или 13 %):
Критерии результатов (450 баллов, или 45 %):
1.Удовлетворенность потребителей (180 баллов, или 18
%):
2.Удовлетворенность персонала работой в организации (90 баллов, или 9 %):
3.Влияние организации на общество (60 баллов, или 6
%):
4.Результаты работы организации (120 баллов, или 12
%):
Критерии и их составляющие не носят характера обязательных однозначных требований, которые надо выполнять буквально. Работники организации, проводящие самооценку, могут представлять в своем отчете такую информацию, которая, по их мнению, в большей степени соответствует содержанию критерия применительно к особенностям организации.
Пример графического представления результатов оценки системы менеджмента качества.
280