Примером может служить организация, такая как банк, который поставил амбициозные цели для ключевых руководителей, связанных с расширением своего присутствия в регионах. Для этих сотрудников задачи оказались новыми, сложными и крупномасштабными, и они также требовали изменений в обычном поведении и отношении. Помогать в их решении могли только коуч. В отличие от консультанта, который обычно объясняет, что и как делать, но не раскрывает профессиональный потенциал клиента, коуч таким образом ставит вопросы, чтобы его клиент нашел ответы на них. Коучинг позволяет вам находить «скрытые резервы» клиента не только как отдельных лиц, но и как профессионалов. Поэтому для работы с ключевыми специалистами банк привлекал внешних коучей [7].
Еще одна причина использования коучинга - желание корпоративных лидеров улучшить конкретные бизнес-процессы. Примером может служить телекоммуникационная компания, которая начала использовать коучинг для менеджеров в связи с необходимостью улучшить качество одного из процессов HR - измерения производительности.
Менеджеры по работе с персоналом выступали в качестве коучей: они посещали оценочную встречу главы с подчиненным, наблюдали за тем, как они общаются, а затем провели сессию с менеджером. Простая консультация подсказывает, что менеджер только говорит, как действовать в данной ситуации. В этом случае роль специалиста по персоналу заключалась в том, чтобы помочь менеджеру найти способы повысить эффективность процедуры оценки во время разговора [7].
Положительный результат сессии не заставил себя долго ждать: качество задач, возложенных на сотрудников, улучшилось, сократилось количество увольнений из-за неудовлетворенности карьерой (в рамках ознакомительной беседы проблема карьеры была также обсуждалось). Коучинг, кроме того, популярность завоевал среди менеджеров: «испытав эффективность метода для себя, многие из них выразили желание овладеть навыками тренера. Реальные результаты клиентов после сессий коучинга опубликованы были в Центре консалтинга и коучинга [5] и представлены на рисунке 4.
Существует много форм и методов организационной подготовки персонала. Поскольку в большинстве случаев сотрудники не хотят учиться самостоятельно, менеджер лучше взять его под контроль. На крупных предприятиях они обычно создают специальное структурное подразделение, которое выполняет функцию организации и мониторинга обучения. В дополнение к организационной части важно помнить о мотивации сотрудников к обучению. Это может быть перспектива продвижения или зарплаты. Полученные знания должны быть интересными и необходимыми для работы. В связи с этим необходимо также отметить эффективность коучинга - 94% из наиболее успешных 500компаний в мире используют ее в своей работе [4]. Этот метод обучения успешно зарекомендовал себя в России. Многие организации, применив его один раз, теперь используют его в своей повседневной работе. Важно не бояться учиться и пытаться что-то новое, изучать и применять различные методы и формы развития ваших подчиненных.
Рис. 4. Реальные результаты клиентов после сессий коучинга
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что в современной практике обучения персонала существует огромное множество различных методов обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.
Как развивающаяся практика коучинг основывается на идее совместного непрерывного развития окружающей среды и потенциала участников процесса коучинга.
Коучинг - четкая система методов (технологий) для достижения целей, основанная на способности формулировать цель, определять шаги для ее достижения и преодолевать негативные модели поведения и мысли, которые препятствуют этому процессу. Этот метод призван расширить возможности людей, которые осознают необходимость изменений и поставили перед собой задачу профессионального и личностного роста.
2. РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ ВНЕДРЕНИЯ КОУЧИНГА В ПРАКТИКУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Устав проекта
|
№ п/п |
Раздел Устава проекта |
Характеристика |
|
|
1 |
Описание исходной ситуации (организационно-управленческие и экономические проблемы, связанные с темой курсового проекта) |
В современном мире наблюдается тенденция постоянных изменений и преобразований всех процессов и явлений. Экономика и рынок находятся в непрерывном движении, чем обусловлено появление новых технологий и новых производств. И в этих условиях для компании важной становится возможность увидеть и скоординировать работу персонала в соответствии с поставленными целями, а также наладить эффективный процесс управления организацией в соответствии с изменениями внешней среды. Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно организовывать рабочий процесс в компании. Необходимо познакомить сотрудников ее компании с коучингом, как инструментом профессионального саморазвития. |
|
|
2 |
Обоснование необходимости проекта (маркетинг проекта) |
В настоящее время внедрение в систему управления персоналом такого метода как коучинг подразумевает и изменение самой системы управления и ее принципов. При этом основной проблемой, возникающей в процессе внедрения данного метода, является необходимость изменения существующей корпоративной культуры. Другой существенной проблемой выступает отсутствие понимания управленцами необходимости перемен, что подразумевает применение новых методик обучения персонала, в том числе и такой как коучинг. Время и его нехватка также вызывает сложность при реализации коучинг-метода. Однако с его помощью возможна экономия рабочего времени за счет улучшения внутренних коммуникаций и процессов взаимодействия сотрудников, понимание ими бизнес-процесса. После того как метод освоен и прижился в компании, менеджеры раздают меньше инструкций и указаний, им приходится исправлять меньшее количество ошибок. При этом повышается эффективность сотрудников на всех уровнях и возникает эффект синергии. Внедрение элементов коучинга предполагает кардинальное изменение мотивации персонала различного уровня, а это неизбежно вызывает сопротивление практически всех участников процесса. |
|
|
3 |
Инициатор проекта |
Это автор курсового проекта или руководитель проекта |
|
|
4 |
Формулирование целей, задач проекта и ожидаемых эффектов |
Цель - разработать технологию внедрения куочинга в практику управления персоналом. Задачи: 1. Разработать информационные и методические ресурсы, позволяющие подготовить участников целевой группы к проектированию индивидуального учебного плана обучающихся. 2. Создать мотивационные условия благоприятные для освоения технологии конструирования ИУП. 3. Обучить участников целевой группы технологии конструирования индивидуального учебного плана. Экономические эффекты: Экономический эффект от предложенных мероприятий составляет 628 680 руб. Социальные эффекты: 1. Лояльность персонала к изменениям; 2. При внедрении коучинга становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. |
|
|
5 |
Продукт проекта |
Разработка технологии внедрения коучинга в практику управления персоналом |
|
|
6 |
Окружение проекта (стейкхолдеры) |
Менеджер по управлению персоналом, персонал |
|
|
7 |
Укрупненное расписание основных событий (временные границы проекта) |
Старт проекта с 11.05.2020 по 10.07.2021 Подготовка и организация проекта 11.06.2020. Выполнение проекта 8.06.2021 Завершение проекта 10.06.2021 |
|
|
8 |
Распределение основных функций исполнителей (организационная и функционально-штатная структура проекта) |
Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку. Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др. |
|
|
9 |
Укрупненный бюджет (смета) |
Экономический эффект от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров от 25 % до 17 % составляет 628 680 руб. |
2.2 Описание содержания проекта
Миссия проекта: формирование технологии внедрения коучинга в практику управления персоналом.
Цель проекта - внедрение коучинга в практику управления персоналом для готовности развить коммуникативные или иные навыки, управлять эффективностью работы, усилить лидерство и стратегическое мышление, увеличить эффективность разрешения конфликтов, создать продуктивную команду.
Рис. 5. Схема внедрения процесса коучинга
Трудовая адаптация персонала предполагает взаимное приспособление персонала и компании, то есть происходит постепенный процесс включения работника в производство. Здесь происходит овладение работником новой информации в различных отношениях: социальных, психологических, административных, экономических и других.
Адаптация работников в ООО «Андрон» проводится в виде знакомства новичка с требованиями, с правилами организации, а также нормами поведения на работе. К сожалению, на сегодняшний день все еще допускаются ошибки российскими компаниями, и ООО «Андрон» также не исключение.
Рассмотрим самые типичные ошибки, характерные для ООО «Андрон»:
1) Представление огромного потока информации новым сотрудникам в первые дни их работы;
2) недостаточное проявление внимания к новым работникам в коллективе. Естественно, с данными ошибками компании необходимо бороться.
В качестве такого метода борьбы может выступать внедрение наставничества. То есть стажировать нового специалиста, пришедшего в компанию, будет опытный сотрудник компании. Такое наставничество будет осуществляться за определенную плату. Срок стажировки не должен быть менее двух недель.
В среднем продолжительность стажировки варьируется, начиная от месяца. На определение точного периода стажировки влияет решение начальства. Срок может быть как продлен, так и уменьшен. По окончании стажировки оцениваются полученные знания стажера. Ответственное лицо, то есть наставник нового специалиста обычно руководитель отдела, так как в его интересах подготовить хорошего специалиста.
Помимо этого, чтобы ускорить процесс адаптации сотрудников к сложившимся нормам в компании нужно проводить различные спортивные мероприятия между сотрудниками ООО «Андрон», что должно послужить сплочению коллектива. Такая практика сможет отлично посодействовать быстрой адаптации сотрудников ООО «Андрон».
Работе с персоналом уделяется большое внимание со стороны руководящих лиц, соответственно, в структуре необходим отдел по работе с кадрами. Итак, отделом кадров разрабатывается кадровая политика организации, которая происходит в совместной работе с руководством, отдел кадров производит отбор персонала, разрабатывает и внедряет систему мотивирования 39 сотрудников, производит оценку деятельности персонала, помогает в адаптации персонала, проводит деятельность по обучению сотрудников, высвобождает персонал.
На сегодняшний день существуют ошибки в компании ООО «Андрон». Рассмотрим самые типичные:
1) Ознакомление сотрудников с большим потоком информации в первые дни работы;
2) недостаточное количество внимания к новому сотруднику со стороны коллектива.
Естественно, над подобными ошибками необходимо проводить большую работу. Необходимо вводить наставничество. То есть за новичка будет отвечать ответственное лицо, чаще всего это руководитель отдела. Период стажировки должен быть не меньше месяца. Срок регулируется начальством. После пройденной стажировки оцениваются полученные знания. Для значительного ускорения адаптации работников нужно проводить различные совместные выезды. Это сможет сблизить сотрудников организации.
Проведенный анализ ООО «Андрон» показал, что обороты организации растут. При этом, рост производительности труда, обусловлен значительными затратами сил и времени основных работников, а также материальными затратами на оплату сверхурочных работ, что в конечном итоге не способствует повышению эффективности деятельности в целом.
ООО «Андрон» в целом функционирует эффективно. Однако рентабельность ее деятельности снижается. Также в ООО «Андрон» наблюдается некоторая текучесть персонала, что само по себе отрицательно сказывается на общую эффективность функционирования организации. В нынешних условиях кризиса для дальнейшего развития необходимо расширять рынок сбыта.
Необходимо уделать соответствующее внимание персоналу, проводить для него обучение, повышать его квалификацию. Управлением персонала занимается отдел кадров, им разрабатываются совместно с руководством политика организации, разрабатываются системы мотивации, отбирается персонал, проведение обучения персонала. В общем отдел кадров справляется со своими обязанностями. Для повышения процесса адаптации в ООО «Андрон» необходимо закрепить наставничество и платить определенную плату.
Результаты анализа мотивации персонала ООО «Андрон» можно представить в виде таблицы 1.
Таблица 1 - Недостатки системы мотивации ООО «Андрон»
|
Недостатки |
|
|
Оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий |
|
|
Нет уверенности в завтрашнем дне на данном предприятии |
|
|
Плохое отношение работников к условиям труда. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне |
На основании результатов исследований работников ООО «АНДРОН» руководство может выявить следующие проблемы в организации трудовой деятельности, которые влекут за собой снижение удовлетворенности работой сотрудников предприятия.
Отношения между сотрудниками и руководителями на низком уровне, нет уверенности в будущем, оплата не зависит от экономического положения, от труда. Итак, для того, чтобы повысить мотивацию труда сотрудников нужно варьировать материальную мотивацию с моральной. Расширение рынка сбыта продукции выступает как путь повышения эффективности деятельности.
Для совершенствования организационной структуры системы управления персоналом в ООО «Андрон» предполагается решить такие задачу усовершенствования организационной структуры системы управления персоналом.
2.3 План управления проектом
Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния, службе управления персоналом необходимо включать в процесс обучения всех, нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций. Весь процесс планирования системы обучением начинается с принятия на работу ООО «Андрон».
Все кандидаты, желающие занять ту или иную должность должны заполнить анкету самопрезентации:
Рис. 6. Самопрезентации кандидата ООО «Андрон»
На основе данной анкеты проводится собеседование, в которой и складывается впечатление о сотруднике, о его возможных навыках, мотивации для работы в ООО «Андрон».
В зависимости от желаемой должности, для сотрудника заводится "папка нового сотрудника", это так сказать личное дело сотрудника. В этой папке записывают весь процесс обучения, отмечают определенные успехи.
Во время обучения сотруднику ООО «Андрон» каждую неделю проводят тестирование для того чтобы иметь представление о его опыте, чему сотрудник успел научиться. По тестам становится видно, на чем именно менеджеру или тренеру делать усилие над сотрудником. В "папке нового сотрудника" для руководителя там существует "Лист первого дня нового сотрудника". Своего рода это памятка руководителю, где он отмечает проведение всех положенных инструктажей и тренингов которые проходит сотрудник в ресторане.
Главная начальная цель обучения это выяснение ожиданий сотрудника от работы в ООО «Андрон», и ожидание руководства от стажера.