В современной среде компании имеют возможность быстро собирать, анализировать и распространять большие объемы информации. Отзывы клиентов, оценки коллег, комментарии в социальных сетях, операционные показатели - и это далеко не полный список - могут дать полноценное понимание показателей эффективности отдельных сотрудников и команд. Администраторы государственных клиник крупного города недавно объявили о своих планах использовать оценки пациентов и их жалобы для оценки труда врачей и распределения премий медицинским работникам. Результаты этой программы могут дать важную информацию для размышления другим компаниям.
В постоянно меняющихся условиях для разработки эффективной системы мотивации логичным представляется предварительное изучение опыта других компаний. В то же время необходимо заниматься подготовкой сотрудников-лидеров путем обмена опытом по новым тенденциям в оценке эффективности сотрудников и попыток осуществления нововведений.
Не нужно ничего навязывать. Современные инструменты мотивации больше придутся по душе сотрудникам, уже работающим в условиях культуры сотрудничества, стимулирующей инициативы вовлекающего лидерства. В данном случае целесообразно наиболее динамичным отделам компании предоставить возможность поэкспериментировать, ведь именно они больше всего подходят для проверки новых подходов к мотивации персонала.
Имитация прогресса может мешать продуктивным изменениям. Ни один сотрудник не хочет, чтобы его или ее результаты работы оценивались в зависимости от далеко не всегда объективных комментариев в социальных сетях. Мнение толпы не должно вводить в заблуждение менеджера, основной целью которого является абсолютно объективная оценка работы сотрудников.
Многие организации занимаются сбором информации о работе сотрудника от коллег и менеджеров. Важным моментом здесь является то, что в случае представления обратной связи непосредственно сотруднику, необходимо делать акцент на его или ее сильных сторонах, что окажет положительное влияние на работу сотрудника в дальнейшем.
В условиях открытой экономики, где люди во всем мире могут гнаться в первую очередь за деньгами, одних денег тем не менее недостаточно. Так как люди все чаще считают, что они управляют собственной карьерой, они уделяют таким моментам, как гибкость коммуникации больше значения, чем фиксированному рабочему месту в модных офисных зданиях или, в некоторых случаях, даже зарплате. При создании и управлении кадровыми сетями развитие, карьерный рост, и вознаграждения должны быть пересмотрены таким образом, чтобы эффективно применяться для всех сотрудников кадровой экосистемы.
Еще один современный тренд в развитии процесса мотивации персонала - построение привлекательных кадровых сетей. Удержание сотрудников означает больше, чем просто удержание сотрудников, работающих непосредственно для компании. Важное значение имеет создание таких кадровых сетей, которые привлекают различные категории партнеров и специалистов. Корпоративные и кадровые бренды должны привлекать внимание деловых партнеров (в том числе, субподрядчиков, контрактников, и фрилансеров), в том числе специалистов, обладающих идеями и знаниями, необходимыми для конкретных проектов и исследовательской деятельности. Это требует сочетания кадровой операционной модели, бренда и технического обеспечения.
В инновационной экономике навыки персонала являются тем, что более всего отличает лучшие компании от остальных. Высокий профессиональный уровень сотрудников помогает инновационному развитию компании, повышению пользы для ее клиентов, создает дополнительные возможности для роста и снижает различного рода риски. Компании, которые серьезно подходят к решению кадровых вопросов ставят себя в привилегированное положение - как в отношении кадрового потенциала, так и на рынке в целом.
Капитализации кадровых возможностей, безусловно, требуют развития у сотрудников определенных навыков. Однако следующим важным шагом, о котором многие руководители забывают, являются меры по активному продвижению HR-бренда компании. В прошлом подобные меры были возможны в рамках процессов развития собственно корпоративного бренда. Сегодня ситуация изменилась. В современном мире, где все взаимосвязано, корпоративный бренд и HR-бренд становятся тесно взаимосвязанными.
По мере того как компании начинают пользоваться услугами людей, не являющихся штатными сотрудниками, объединение HR-бренда с корпоративным брендом должно стать еще более важным моментом. Создание прочных связей, помогающих сохранить ценных специалистов, а также привлечь новых, требует внедрения лучших практик управления персоналом и эффективное распространение информации о них всем необходимым людям. Если в этом преуспеть, то потенциал сближения двух брендов будет работать на пользу компании. Если нет, можно столкнуться с дополнительными рисками и проблемами.
Компании с наиболее привлекательными HR-брендами имеют возможность выбирать сотрудников из большой группы специалистов, претендующих на открытые позиции. Они также могу снизить расходы на услуги рекрутинговых компаний, что снижает стоимость подбора сотрудников и их удержания. Если HR-бренд усиливает бренд корпоративный - и наоборот - процесс начинает самостоятельно развиваться, что делает компанию действительно особенной. Подобный двухсторонний подход к бренду использовала компания Google. Компания не просто использовала для подбора кадров свою корпоративную веб-страницу, но сделала ее основным источником информации о вакансиях. Потенциальные сотрудники могут легко получить полную информацию о стратегии компании в области работы, возможностей развития, бонусов, социальных гарантий, коллектива и компании в целом - все это преподносится в контексте более глобального корпоративного бренда.
Более сложно измеряемый в денежном выражении, однако важный для бизнес-модели компании фактор, заключается в инновационной ценности, которую приносят в компанию новые сотрудники. Если эти люди и их идеи не занимаются развитием компании, скорее всего они помогают в этом конкурентам. Почему бы не дать сотрудникам возможность предлагать инновации? Intuit, например, призывает своих сотрудников 10% рабочего времени проводить, выполняя те проекты, которые им интересны, а не те, на которые сотрудники назначены. В прошлом году компания наградила главного инноватора премией в 1 млн долл. и выделила средства на разработку предложенного им продукта [70].
Фактором в развитии эффективных систем мотивации выступает рост важности открытой кадровой политики в привлечении ценных и уникальных специалистов, включая сотрудников по контракту, выпускников, экспертов в конкретной области, клиентов и даже поставщиков. Работая совместно с компанией, эти люди могут обеспечить создание дополнительной стоимости и укрепить бренд компании. Примером может служить использование краудсорсинга для ключевой деятельности Procter and Gamble - разработки новых продуктов. Благодаря запущенной в 2001 г. программе «Присоединяйся и разрабатывай» постоянно появляются новые продукты (включая Tide PODS и Febreze® Stick & Refresh).
Многие руководители понимают, что они должны быть главными проводниками собственных HR-брендов, так же, как они являются проводниками брендов корпоративных. Эффективная деятельность, проводимая в этом направлении, требует обмена информацией и создания корпоративной культуры, когда сотрудники понимают и разделяют кадровую политику организации. Просто доведение информации до новых сотрудников является недостаточным и даже напротив может иметь отрицательный эффект. Что более важно, сотрудники компании должны чувствовать пользу применяемых практик. Растущее влияние социальной среды и рейтинговых сайтов превращает кадровые практики компании в HR-бренд. Практически любой человек, взаимодействующий с компанией, может повлиять на восприятие бренда - от сотрудников и контрагентов до непринятых на работу кандидатов и недовольных клиентов. Задачей HR-руководства является гарантировать, чтобы восприятие компании и ее работы соответствовало тому привлекательному бренду, который компания продвигает. Многие успешные компании уже давно концентрируются на том, чтобы предложить своим клиентам самое лучшее - объединяют исследования интересующего клиента рынка с анализом бизнес-процессов для разработки оптимального решения по доступной цене.
Таким образом, HR-бренд - это результат. Его развитие -формирование у сотрудников компании его восприятия - средство для его достижения. Чтобы его достичь, необходимо ответить на несколько вопросов. Что предполагаемый HR-бренд должен сообщать о компании? Каким образом он поможет решить проблемы различных сегментов компании? Какое поведение сотрудников способствует или препятствует развитию этих сегментов? Какую роль лидеры компании играют в создании HR-бренда? Понимают ли процесс развития бренда менеджеры по персоналу? Эффективно ли они занимаются работой по его развитию с новыми сотрудниками?
Многие исследования отмечают, что личное развитие является основной потребностью людей всех поколений, поэтому именно развитие может стать подходящей сферой для действий. Согласно одному из исследований, опубликованном в «Гарвард Бизнес Ревью», работодатели, уделяющие внимание подготовке и развитию сотрудников в комплексных программах мотивации сотрудников, растут темпами до 35% быстрее рынка [70]. Многие ведущие компании меняют саму идею развития, которая помимо традиционного обучения, включает обмен опытом и профессиональную подготовку перед началом нового проекта.
Таким образом, в числе ключевых глобальных тенденций, которые в настоящее время формируют или должны формировать процессы управления и эффективные системы мотивации персоналом следующие:
) развитие отношений в команде, которые гораздо больше влияют на работу сотрудника, чем непосредственный руководитель;
) развитие HR-бренда компании, позволяющего создать прочные связи в компании, помогающие сохранить ценных специалистов, а также привлечь новых. Компании с наиболее привлекательными HR-брендами имеют возможность выбирать сотрудников из большой группы специалистов, претендующих на открытые позиции. Они также могу снизить расходы на услуги рекрутинговых компаний, что снижает стоимость подбора сотрудников и их удержания;
) переход к новой концепции оценки и мотивации персонала на основе формирования команд, способных к адаптации к быстро меняющимся условиям;
) составление рейтингов сотрудников компании на основе анонимных оценок коллег;
) развитие современных инструментов взаимодействия между сотрудниками, общающимися по электронной почте, в чате или по Скайпу;
) создание тесной связи между работой сотрудника и целями организации, что стимулирует лучшее понимание, большую отдачу и гордость за сделанную работу у персонала компании;
) развитие атмосферы сотрудничества в коллективе;
) формирование команд лидеров, которые мотивируют и направляют членов команды благодаря своему авторитету;
) изучение опыта других компаний по развитию эффективных систем мотивации;
) развитие, карьерный рост, и вознаграждения пересматриваются таким образом, чтобы эффективно применяться для всех сотрудников кадровой экосистемы;
) построение привлекательных кадровых сетей.
2.2 Характеристика современных
подходов к мотивации персонала
Рассмотрим некоторые из современных подходов к мотивации персонала. Один из таких подходов - управление результативностью (Perfоrmance Management) представляет из себя комплекс процессов и инструментов, главными компонентами которых является [21]:
постановка целей (от стратегических целей компании к индивидуальным целям работников);
критерии для оценки эффективности деятельности;
компетенции;
контроль за результатами;
оценка;
планирование мотивационных мероприятий в соответствии с результатами работы сотрудников;
планирование карьеры сотрудников.
На современном этапе развития рынка появляются компании, которые разрабатывают систему управления результативностью и предоставляют следующие услуги [8]:
объединение корпоративных, групповых и индивидуальных целей;
повышение эффективности работы;
быстрое и эффективное внедрение изменений;
повышение уровня мотивации сотрудников;
усовершенствование процесса обучения и развития;
развитие кадрового потенциала;
повышение лояльности сотрудников;
поддержка базовых ценностей компании и развитие корпоративной культуры.
Данная система управления результативностью необходима сотрудникам для:
понимания своей роль в реализации стратегии компании;
внесения своего вклада в формулирование целей и планов;
понимание критериев для оценки эффективности деятельности;
уяснения целей работы и корпоративных норм поведения;
получения регулярной обратной связи от руководителя;
понимания, как они могут влиять на собственный доход;
постановки целей по индивидуальному развитию.
Создавая и внедряя систему управления результативностью, необходимо понимать, что данная система должна соответствовать культуре организации и контексту, в котором она действует, так как все процессы интегрируют с другими процессами управления персоналом.
Среди современных инструментов мотивации персонала в западных компаниях используются в частности такие как система сбалансированных показателей Нортона и Каплана, Key Performance Indicators - KPI. Данные методики получили признание и в отечественном менеджменте. KPI - ключевые показатели выполнения. Этим термином обозначаются некие измеримые показатели результативности работы персонала. Построенную же на этих показателях методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI [75].
Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую завязана на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником. Согласно исследованиям Harvard Business Review в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5-7% всегда работают плохо, а оставшиеся 88-90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Таким образом, KPI - это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель.
Система KPI призвана определить критерии абстрактного понятия «хороший сотрудник»: прибыль от экспедиционных услуг на одного сотрудника, время доставки товара от производителя в магазин, стоимость затрат на транспортировку на килограмм продукции. В итоге получаем конкретные цифры, которые можно сопоставить с аналогичными показателями. Ключевое условие в этом случае - применение одноуровневых понятий. Например, нет смысла сравнивать по KPI руководителя отдела логистики, работающего в Москве, и руководителя отдела логистики в небольшом городе. Очевидно, что оперируя конкретными цифрами, проще делать выводы, оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы. Система мотивации на базе KPI позволяет грамотно подходить к мотивации персонала. Поскольку KPI - это некий измеримый показатель, то сотрудник будет четко знать, за какие результаты ему будет положена премия.позволяет оценить распределение нагрузки и продуктивность отдельных сотрудников как в одном подразделении, так и в масштабах всей компании, что особенно существенно для динамично развивающихся компаний с высоким уровнем нагрузки на персонал. В основе системы лежит разработка и внедрение оценки труда персонала на базе критериев, присущих направлению, в том числе [75]: