Материал: Разработка системы мотивации персонала компании на основе зарубежного опыта

Для целей оценки каждый из этих показателей ставят в сравнение с заданными значениями [51].

Основные показатели, характеризующий усиление найме персонала: разница в уровнях производительности труда, их соотношение; сохранения численности работников в результате увеличения производства за счет повышения производительности.

С помощью таких параметров можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно оценить это влияние.

В настоящее время во многих российских компаниях, используются западные методы оценки эффективности управления и мотивации персонала. Среди них экспертная оценка, которая заключается в опросе ведомств через анкеты на тему, что они думают о менеджере и методах его работы с персонала. Этот метод эффективен в плане минимизации затрат на оценку, но ее недостатком является субъективность в оценках, связанных с межличностными отношениями в команде [52].

Метод бенчмаркинга, когда работа по управлению, мотивации персонала сравнивается с результатами других компаний, занимающихся той же деятельностью.

Следующий метод - это метод подсчета отдачи инвестиций [55].

Производится расчет показателя:

= (доход - затраты) /(затраты * 100 %).

Рассмотрим основные методики подсчета отдачи инвестиций:

Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул [53]:

оценка инвестиций в кадровой службе: единица = расходы службы персонала / операционные расходы;

оценка инвестиций в HR- подразделения = расходы службы персонала / количество работников;

скорость отсутствия на работе (прогулы) = прогулы + количество сотрудников на пенсию неожиданно;

уровень удовлетворенности - количество сотрудников, которые удовлетворены своей работой, выраженный в %;

критерий, определяющий единство и гармонию в организации, определяет метод социометрии.

Методология Д. Ульрих, в том числе пять способов [58]:

производительность на единицу сырья на одного работника или на единицу заработной платы;

скорость показатели бизнес-процессов;

расходы и другие результаты во время специальных программ и инициатив, являющиеся аналогом ROI;

навыки сотрудников, лояльность, моральный дух сотрудников;

ускорить бизнес-процессы и инновации после.

Таким образом, работы по оценке управленческого труда могут быть организованы по-разному. Отсутствие общей методологии оценки эффективности управления человеческими ресурсами делает актуальным для дальнейшего поиск оптимальных методологий, технологий и инструментов оценки.

Для оценки эффективности деятельности управления предприятием, необходимо учитывать сложные параметры на основе сбора статистических данных в течение определенного периода. В России, сбор статистических данных имеет свои особенности. Во-первых, большинство компаний не имеют достаточно опыта, чтобы получить ясную картину того, как эффективна работа управленческого персонала. Во-вторых, высокий уровень конкуренции, которая присутствует на российском рынке, заставляет компании игнорировать анализ эффективности управленческой деятельности. Еще одна трудность для анализа, связанного со сложностью расчетов из-за высокого уровня инфляции. Статистические расчеты должны осуществляться с учетом инфляционных факторов и динамики рынка, что является трудной задачей.

Оценка эффективности персонала может стать рычагом для эффективности процесса управления роста и эффективности всей компании. Помимо основной цели, она может выявить ряд связанных с этим проблем, таких как несоответствие требованиям безопасности и, как следствие, низкой эффективностью работы сотрудников, или слишком высоких затрат, которые можно было бы избежать при условии правильного управления и грамотной мотивации.

2. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ

.1 Глобальные тенденции в развитии систем мотивации персонала

Вследствие продолжающейся нестабильности, связанной с серьезным экономическим спадом, ведущие мировые компании все больше внимания начинают уделять вопросам развития и стимулирования персонала. Особое внимание обращается на развитие сотрудников, проблемы глобализации, рост и развитие инноваций. Ведущие мировые компании осознают, что бизнес-ландшафт по-прежнему изменчив, но вместо того чтобы спокойно реагировать на эти изменения, они стараются адаптироваться к ним и превратить их в бизнес-преимущества.

Эти изменения происходят в то время, когда сфера управления персоналом подвергается кардинальному пересмотру, неся за собой последствия для руководителей HR-отделов и представителей всех ведущих деловых кругов во всем мире. В ведущих современных компаниях управление персоналом начинает полностью интегрироваться в бизнес-стратегии, капитальные вложения и структуру операционной деятельности. Проблема управления персоналом привлекает все больше внимания и, в некоторых случаях, становится постоянным элементом повестки дня руководства. Руководители предприятий считают сотрудников, возможно, самым важным фактором для устойчивого роста и видят необходимость управлять новыми возможностями и предупреждать риски в сегодняшнем сложном и быстро изменяющемся мире. Независимо от того на чем основываются стратегии роста сегодня - на новых инновационных продуктах и услугах, выходе на новые рынки или на процессе слияний и поглощений, - кадровый потенциал всегда является залогом успеха.

Таким образом, в сфере управления персоналом поднимаются вопросы, которые серьезно затрагивают основные стратегии компаний. Как выйти на новые рынки и какие рынки предлагают лучшие возможности для роста? Есть ли у компании люди, которые способны развивать новый инновационный продукт? Лучшая ли это компания для поглощения, и может ли она успешно интегрироваться? Как организовать бизнес в пост-цифровом мире, где такую важную роль играют социальные сети, мобильные технологии и всеобщий доступ к данным? В ответах на эти вопросы неизбежно возникают вопросы мотивации персонала.

В последнем отчете Deloitte рассматриваются ключевые глобальные тенденции, которые являются основой для принятия важных решений в сфере бизнеса и управления персоналом [72]. В отчете рассматриваются тенденции, отличающиеся между собой по уровню глубины влияния и степени проработанности - от передовых тенденций (которые могут быть актуальны уже в следующем году), тенденций, набирающих силу (актуальных в ближайшие 1-3 года), и новых тенденций (актуальных в ближайшие 3-5 лет) отражённых на рисунке 6.

Рисунок 6 - Тенденции развития в управлении и мотивации персонала [72]

В исследовании Deloitte выделяются два направления тенденций. Первое направление «Исследование» - тенденции, которые заставляют бизнес-лидеров исследовать новые пути развития трудовых ресурсов и искать новые решения. Другое направление «Реализация» - это тенденции, которые требуют от руководителей изменить способы реализации своей кадровой политики, пересмотреть HR- и бизнес-стратегии.

В числе пяти ведущих тенденций, которые в настоящее время формируют или должны формировать процессы управления и мотивации персоналом, HR-стратегии в глобальном контексте следующие [72]:

) лидерство будущего;

) изменение руководством правил HR-игры;

) улучшение деятельности компании;

) борьба за развитие кадрового потенциала;

) трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач.

Когда руководителям было предложено назвать тройку самых актуальных HR- и кадровых проблем, показанных на рисунке 7, стоящих перед ними сегодня, их ответы показали, что корпоративные лидеры напрямую сосредоточены на необходимости вырастить новых лидеров и планах о преемственности руководства [72]. Возможно, это говорит о том, что мировой спрос на новых лидеров опережает предложение, вот почему респонденты поставили глобальную тенденцию развития трудовых ресурсов «Лидерство будущего» верхней строкой списка, как наиболее актуальную тенденцию сегодняшнего дня.

«Заинтересованность сотрудников в работе / поддержание морального духа» стало вторым положением, выбранным в качестве наиболее актуальных проблем в отрасли, волнующих руководителей во всем мире. Это перекликается с тем, что борьба за развитие кадрового потенциала также приводится респондентам в качестве наиболее важной тенденции развития трудовых ресурсов во всех регионах и странах.

Очевидно, что руководители стремятся повысить эффективность взаимодействия сотрудников и их вовлеченность в работу.

Многие компании продолжают полагаться на традиционные схемы оценки производительности сотрудников, потому что они позволяют непредвзято оценивать сотрудников и причитающиеся им поощрения. Руководители большинства компаний по всему миру выполняют однотипные рутинные процедуры: заполнение формы с целями, отслеживать прогресс, заполнить дополнительные формы, провести формальную ежегодную оценку. Однако что касается мотивации и вовлечения сотрудников, эти обычные процессы на данный момент устарели.

Проценты отражают данные опроса респондентов по пунктам 1, 2 и 3

Рисунок 7 - Топ 3 актуальных HR- и кадровых проблем (основано на опросе респондентов) [72]

Согласно недавнему исследованию «Мир на работе» [77], 58% руководителей кадровых подразделений оценивают процесс оценки эффективности сотрудников на слабую четверку или хуже. Однако оценка производительности - это не тот процесс, который компания может себе позволить сделать плохо.

Проблема заключается в том, что несмотря на кардинальные изменения в рабочем процессе, произошедшие за последние несколько десятилетий, процесс оценки производительности сотрудника во многих организациях практически не поменялся. В современных условиях отношения в команде гораздо больше влияют на работу сотрудника больше, чем непосредственный руководитель. Значительное влияние на хорошую работу сотрудника оказывает получаемая прямо в процессе работы обратная связь от коллег по команде. Кроме того, цели сотрудника и всей организации становятся все более тесно связанными с проектными циклами, что снижает актуальность календарного года в качестве временного рубежа. Добавим сюда организационную матрицу, когда сотрудники принимают участия в кросс-функциональных проектах в разных командах под руководством разных менеджеров - и процесс оценки эффективности персонала превращается в хаос [69].

При этом ожидания работодателей и сотрудников от процесса оценки производительности не изменились. Первым нужен детальный обзор кадровых ресурсов компании, вторым - справедливый и эффективный процесс оценки и соответственно процедура мотивации. Чтобы достичь этих целей в постоянно меняющейся ситуации многие организации переходят к новой концепции оценке и мотивации персонала, представленных на рисунке 8. Основой нового подходы является наличие сформированных команд, способных к адаптации к быстро меняющимся условиям. Для преодоления недостатков спускаемой сверху ежегодной оценки, которая может быть искажена в силу давности или сиюминутных настроений, некоторые компании ищут социальные инструменты для получения мгновенной обратной связи от других сотрудников, клиентов и других заинтересованных лиц для быстрого и своевременного улучшения производительности и качества работы.

В числе предпосылок новой концепции в оценке и мотивации персонала отметим следующие.

Во-первых, внешнее давление. В глобализованном мире растет конкуренция. По мере того как компании расширяют сферу своей деятельности и становятся способными осуществлять поиск новых кадров с меньшими затратами, от сотрудников ожидается вклад в улучшение конкурентоспособности их компаний и предоставление отличных результатов. Исследование «Делойт» показало, что скорость, с которой компании теряют свои лидерские позиции, продолжает увеличиваться. Это говорит о том, что даже лидеры рынка для предотвращения ухудшения ситуации должны непрерывно работать над улучшением собственных процессов.

Рисунок 8 - Новые тенденции в оценке производительности сотрудников и разработке системы мотивации [66]

Во-вторых, организационные структуры. Сотрудники больше не связаны географически - они могут работать в команде, находясь в разных городах и странах. В новой среде команды формируются, распускаются и трансформируются в соответствии с меняющимися интересами бизнеса. Во многих компаниях классическая схема «сотрудник - руководитель» практически исчезла по мере трансформации структуры компаний. Например, одна из компаний ИТ-сектора обходится вообще без менеджеров, убрав барьер между командами сотрудников и клиентами. Оценки эффективности работы проводятся анонимно самими сотрудниками. В то же время специальный комитет проводит встречи, на которых просит сотрудников дать оценку вклада их коллег на основании четырех критериев: 1) технические навыки, 2) производительность, 3) результат, вклад в работу команды и 4) вклад в развитие проекта. Комитет анализирует все отчеты для создания финального рейтинга сотрудников компании.

В-третьих, технологические улучшения. Новые технологии -коммуникационные, мобильные, облачные, аналитические, игровые - меняют поведение людей в работе и в общении. Менеджеры, взаимодействовавшие с подчиненными, переходя из кабинета в кабинет, заменяются обширными командами, общающимися по электронной почте, в чате или по Скайпу. Вдобавок, новые инструменты взаимодействия в сочетании с точными расчетами дают компаниям возможность аккумулировать, анализировать и распространять огромные объемы информации, в том числе для контроля эффективности. Например, ресторанная сеть использует электронную «доску почета», которая в реальном времени показывает результаты работы каждого сотрудника - производительность, выручку и даже размер чаевых. Сотрудники равняются на передовиков, поднимая общую планку. Сотрудники-лидеры получают преимущественное право при выборе смены, что позволяет менеджерам следить за положением дел в ресторанах, не тратя времени на разработку графиков.

В-четвертых, ожидания сотрудников. По мере ухода старшего поколения на пенсию, возрастает роль молодых специалистов. Коммуникационные и другие технологии цифрового мира сформировали у них другие ожидания от рабочего климата, которые должны делать возможным удаленное взаимодействие в реальном времени. Компании-лидеры проводят пересмотр старых процессов и инструментов, чтобы привлекать лучших молодых специалистов.

Несмотря на спрос на «новых и оригинально мыслящих» сотрудников, компании в первую очередь все-таки хотят сотрудников «здравомыслящих и квалифицированных». В постоянно меняющейся, матричной среде менеджеры должны предельно понятно объяснять, что они понимают под словом «хорошо» в отношении поведения и результатов труда сотрудников. Создание тесной связи между работой сотрудника и целями организации стимулирует лучшее понимание, большую отдачу и гордость за сделанную работу у персонала компании. Понятность результатов является основой лучшего самоуправления сотрудников и команд, а также для взаимной обратной связи.

В атмосфере сотрудничества, когда сотрудники обращаются друг к другу за советом и поддержкой, обратная связь от коллег, полученная с помощью инструментов сотрудничества, может дать понимание относительно дальнейших шагов в направлении методов мотивации персонала. Один интернет-магазин совершенствует свою корпоративную культуру, загружая на рабочий стол случайные фотографии сотрудников при включении компьютера. Сотрудники оценивают фото на основе того, насколько хорошо они знакомы с человеком на фотографии. Менеджеры используют результаты рейтинга для оценки прочности связей между отделами и определения функциональных групп, которые могут усилить атмосферу сотрудничества.

Лидеры, которые мотивируют и направляют членов команды благодаря своему авторитету, а не должности, должны иметь в своем распоряжении другой набор инструментов нежели лидеры с иерархическим типом мышления. Согласно исследованию «Делойта», главным вызовом для эффективного управления производительностью труда выступает недостаток у менеджеров обучающих навыков - важнейшего качества в уплотняющейся рабочей среде [68].