Материал: Разработка системы мотивации персонала компании на основе зарубежного опыта

количественные показатели, отражающие конкретные функциональные обязанности сотрудника и результаты его работы, например: количество созданных документов, обработанных отчетов, решенных проблем, допущенных ошибок, просроченных задач и т.п.;

качественные показатели, определяющие уровень выполнения функций и поставленных задач, например: скорость принятия решений, качество решений, качество созданных документов, соблюдение трудового распорядка, отзывы коллег по работе и т.п.

Эффективная система управления и мотивации персоналом - это прежде всего набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые определяют ключевые НR-процессы. К таким процессам можно отнести наем, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и др.

Аналогично любому другому бизнес-процессу НR-процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).

Как и всякий внедренный и использующийся регламент, НR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться. Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Каждому сотруднику предоставляется возможность объективно оценивать собственный труд, руководитель избавляется от необходимости прибегать к своей интуиции, а НR-менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности. В качестве регламентов и стандартов в сфере управления персоналом следует отметить «ЛЕГО Персонал» (по аналогии с конструктором «LEGO») и может быть применен в качестве основы при создании системы управления персоналом компании. «ЛЕГО Персонал» активно применяется при оказании консультационных услуг компанией HiTech Group с 2004 г. [65].

«ЛЕГО Персонал™» - это готовый набор типовых регламентов, которые настраиваются в соответствии с требованиями и спецификой Заказчика. Вся документация, созданная по принципу «ЛЕГО Персонал™», создает логичную и стройную систему, которая определяет все процессы по управлению персоналом. «ЛЕГО Персонал™» - это сочетание готового продукта (шаблоны корпоративных стандартов) и услуги по их настройке в соответствии со специфическими требованиями Заказчика.

Применение регламентов (правил, стандартов) является незыблемым правилом и необходимостью практически любой компании.

Типовые регламенты:

настраиваются под Заказчика;

разрабатываются непосредственно для российских коммерческих организаций, и основывается на реально действующих практиках;

описывают все основные сферы HR-деятельности;

организованы по принципу иерархии: Политика - Положение - Инструкции - Справочники и Шаблоны;

основываются на процессуальном подходе (регламентируются процессы, а не функции);

совместимы с ISО, CMM, PMI, «6 Сигма» и другими стандартами, т.е. соответствуют требованиям TQM.

не противоречат Законодательству РФ.

Типовой комплект регламентов - это:

Спецификация (Требования к системе): «Требования к системе управления персоналом».

Положения: «Положение о персонале», «Положение о вознаграждении и компенсациях».

Инструкции (по всем направлениям HR).

Реализация проекта происходит следующим образом, как представлено на рисунке 9.

Типовой проект начинается с определения требований к системе управления персоналом. На втором этапе работы разрабатываются и внедряются (опционально, по желанию заказчика) регламенты высокого уровня: «Положение о персонале» и «Политика в области управления персоналом». На третьем этапе работ разрабатываются и внедряются положения и инструкции первого приоритета, т.е. актуальные и важные для предприятия в настоящий момент.

Ориентировочная продолжительность указанных этапов - 1-2 месяца. Т.е. в течение одного квартала Заказчик получает 3 - 4 работающих стандарта, которые сразу используются в деятельности предприятия.

Еще одним плюсом данного метода можно считать то, что разработка ведется совместно со специалистами предприятия, что позволяет передать им основные принципы и подходы к созданию системы. В результате чего, в дальнейшем специалисты смогут работать самостоятельно.

Рисунок 9 - Реализация проекта «ЛЕГО Персонал™»

Как было отмечено выше, в настоящее время наблюдается большая конкуренция именно в области человеческих ресурсов, поэтому очень важно привлечь и удержать не только талантливых сотрудников, но и специалистов, готовых просто хорошо выполнять свою работу. Особенно эффективными считаются такие инструменты как: управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.

Грейдирование - это такой инструмент, который позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разрабатывает соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на стандартном уровне. Второй инструмент - управление талантами основан на выявлении и удерживании ценных людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Только сочетание этих HR-инструментов дает возможность эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших.

Основная суть грейдирования (от англ. grade - степень, класс) в том, что все должности компании оцениваются по ряду ключевых критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., зависящих от специфики бизнеса компании. В результате создается система функционально-должностных уровней, в которой должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Следовательно, заработная плата работников становится управляемой, и что не маловажно прозрачной и справедливой.

К сожалению, данная система не прижилась в российских организациях. Это очень большая и трудоемкая процедура, которая требует привлечения сторонних консультантов. Проводимое собственными силами компании, грейдирование, в большинстве своем очень субъективно: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, и каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды.

Основные правила использования системы грейдов:

привлекать в проект грейдирования руководителей и ключевых менеджеров;

разрабатывать четкие критерии при оценки должностей, учитывая особенности компании;

«каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров;

обязательна политика мотивации и компенсации в системе грейдов;

регулярный «апгрейд» системы грейдов, актуализация и поддержка.

Безусловно, система грейдов, выстроенная грамотно, имеет долгий срок жизни, но, основываясь на практике, требует пересмотра и «профилактики» каждые 2-3 года.

2.3 Особенности систем мотивации персоналом в зарубежных компаниях

Хорошим примером компании, которая при разработке эффективных систем мотивации персонала руководствуется новейшими методами, можно считать компанию Gооgle Inc.ооgle Inc. - американская компания, которая владеет первой по популярности (77,04 %) в мире поисковой системой Gооgle, обрабатывающей 41 млрд 345 млн запросов в месяц (доля рынка 62,4 %). На данном поисковике работает самая крупная в мире система онлайн-рекламы Gооgle AdWоrds. Компания была основана 4 сентября 1998 г. тремя людьми: Сергеем Брином, Ларри Пейджом и Эриком Шмидтом. Рыночная капитализация компании составляет примерно 160 млрд долл. США (сентябрь 2008). Gооgle - один из наиболее дорогих брендов в мире.

Рейтинг самых дорогих брендов мира по итогам 2013 г. представлен в таблице 2.

Как показывает практика компаний с наиболее дорогими брендами один из существенных факторов успеха лидерства на рынке в настоящее время - сотрудничество как внутри компании, так и между отдельными фирмами.

Главный офис компании расположен в США, Калифорния. По всему миру в Gооgle работает около 20 000 человек.

Самым лучшим работодателем в мире за последние пять лет была выбрана компания Гугл. Данный бренд построен на культуре, основанной на доверии и безразличной к политике; культуре, где прибыль делится на всех.

В любой организации HR отдел должен создавать гарантию, что каждый сотрудник мотивирован и предан организации.

Отдел управления человеческими ресурсами в любой организации сталкивается с одной задачей: он должен создавать гарантию в том, что сотрудники высоко мотивированы и преданы организации всей душой. В каком-то смысле, HR должен предоставлять сервис для своих сотрудников, рассматривать их как клиентов и использовать все для удовлетворения потребностей своих клиентов, и активно поддерживать их.

Таблица 2 - Рейтинг наиболее дорогих брендов мира в 2013 г. [74]

Рейтинг 2013 г.	Рейтинг 2012 г.	Бренд	Название бренда	Регион/страна происхождения	Сектор	Стоимость бренда, млн. долл.	Изменение в стоимости бренда
1	2		Apple	США	Технологии	98,316	28%
2	4		Google	США	Технологии	93,291	34%
3	1		Coca-Cola	США	Напитки	79,213	2%
4	3		IBM	США	Бизнес услуги	78,808	4%
5	5		Microsoft	США	Технологии	59,546	3%

В первую очередь поддержка персоналу выражается в:

бесплатном питании;

медицинской помощь, не выходя из офиса, массаж;

спорткомплекс возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы;

поддержке семей работников. Молодой родитель получает дополнительные 7 недель отпуска;

компенсации средств, потраченных на образование и профессиональную подготовку.

Так же стоит отметить превосходную организацию рабочего пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован - главное это не провести в офисе определённое количество часов в день, а выполнить поставленное задание.ооgle в своей стратегии признает только самые лучшие и инновационные решения. Это касается и HR-программ. Для Gооgle это классические HR-программы - Рerfоrmance Management, планирование зарплат и бонусов (Cоmpensatiоn & Benefits), Talent Management. В их разработке участвовали не только специалисты по управлению персоналом, но и инженеры компании. Преимуществом является то, что программы проходят адаптацию для каждой страны тоже через HR-менеджеров и инженеров.

Помимо этого, компания активно занимается постоянным развитием как профессиональных навыков своих сотрудников, так и менеджерских тренингов для инженеров, сотрудников службы продаж других подразделений. Процесс обучения инженеров проходит в головном офисе компании в Mоuntain View (Califоrnia). Также дополнительно разработаны и активно используются разнообразные онлайн-программы, проводятся Techtalks на разные темы. Gооgle оплачивает сотрудникам получение дополнительного образования (до 6000 евро в год) при условии, что оно связано с выполняемой работой и учащийся получил хорошие и отличные оценки. Предоставляются широкие возможности стажировок в США и европейских офисах, для работы в международных проектах. Постепенно апробируется и система коучинга.

Подводя итоги анализа компании Gооgle Inc. нужно сказать о том, что данная компания с 2009 г. и по сегодняшний день занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». По анонимному опросу, который проводит журнал Fоrbes - Gооgle оказался на втором месте, а первое место взяла компания Facebооk, у которой по офису можно ездить на роликах и скейте.

Еще одна компания с эффективной системой управления персоналом - всемирно известная сеть фастфуд кафе-пекарен «Cinnabon» (Cinnabon Inc.) - это бренд вкусных булочек с корицей, имеющий более 1200 кафе-пекарен и представленный в 60 странах по всему миру. У компании наиболее сильные позиции в Саудовской Аравии, Объединенных Арабских Эмиратах, Египте и Иордании. Китай - единственная стране, где нет компании. Cinnabon является практически единственной успешной франшизой на Ближнем Востоке, где любят сладости и покрывают булочки шоколадом и карамелью.

По итогам 2013 г. общий объем продаж компании в мире превысил 900 млн. долл. Корица отражена и в названии компании, по-английски корица - cinnamo). Первое кафе Синнабон открылась в 1985 г. в городе Сиэтл (США).

Одной из отличительных характеристик компании в области мотивации персонала является проведение различных конкурсов для сотрудников, которые можно проводить по продаже конкретной выпечки и/или конкретных напитков, что является дополнительной мотивацией для сотрудников и эффективным методом увеличения среднего чека и выручки.

Например, в 2013 г. компания провела конкурс между пекарнями в г. Москве на наибольшее количество проданных за месяц Синнапаков и на увеличение среднего чека. Для каждого кафе была поставлена цель увеличить средний чек на 5% по сравнению со средним арифметическим показателем за последние три месяца. Для мотивации сотрудников был установлен премиальный фонд и проведена разъяснительная беседа об условиях конкурса и системе поощрений. Цели по выручке, количеству чеков и среднему чеку были расписаны на каждый день, для того, чтобы сотрудники ежедневно могли видеть достигнутый результат. А также для поддержания спортивного интереса среди сотрудников, команда менеджеров ежедневно высылала всем участникам рейтинг с результатами по всем четырем пекарням. В результате данной программы мотивации в пекарнях продажи в среднем выросли на 30%.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты. В компании используются несколько ключевых способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

Во-первых, обучение подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать рост собственного профессионализма. Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок.

Во-вторых, спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Старайтесь больше спрашивать других об их работе. 3адайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Это стимулирует повышение уровня самоинформированности сотрудника, владение информацией способствует внутренней мотивации.

В-третьих, объяснение подчиненным принятой в компании систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений, ее цели и задачи.

В-четвертых, мотивация знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

В-пятых, награждение отдельных людей за совокупный вклад группы. В эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

В-шестых, делать задания более ясными. Подчиненному должно ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников. Компания сможете достичь больших результатов, если поможет сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Одним из важных аспектов мотивации персонала является обратная связь. Если бы управляющий имел доскональную информацию о том, что творится на нижнем уровне иерархии компании, то можно было бы предотвратить многие провалы и фатальные ошибки. В связи с этим в компании «Cinnabon» обеспечивается обратная связь. Грамотный управляющий поддерживает у своих сотрудников уверенность в том, что их ценят на работе.

Одним из примеров обратной связи может служить «Доска почета» - прекрасное средство заинтересовать сотрудников не только «отработкой на зарплату», но и общим состоянием дел в пекарне. Например, при размещении на такой Доске фотографий тех сотрудников, чья работа привела к улучшению результатов.

Значки, календари, блокноты, ручки с логотипом компании - это не только рекламные материалы «для чужих», но и мотивация «для своих». Человек - существо социальное, а подобные мелочи позволяют более полно почувствовать себя частью коллектива. Что весьма немаловажно для эффективной командной работы.

Однако, нельзя забывать, что при отсутствии материальной заинтересованности, «финансовой мотивации», никакие в виде Досок почета не помогут заинтересовать. В то же время, мотивируя сотрудников только финансовым способом, можно лишиться наиболее перспективных - другая компания может их попросту перекупить, предложив им более «вкусную» финансовую мотивацию. Или такую же, но в сочетании с той, что соответствует потребности в самореализации. Эти методы мотивации требуют гармоничного сочетания и должны использоваться в комплексе. Тогда мотивация будет действительно успешной, а работа сотрудников - эффективной и направленной не только на получение зарплаты, но и на повышение благосостояния компании в целом.

На рисунке 10 представлена схема системы мотивации компании SC Johnson. Ежедневно сотни тысяч семей по всему миру пользуются продукцией компании, которая производит огромное количество средств по уходу за домом. Некоторые из них: Мистер Мускул, Kiwi, OFF! и другие.

Рисунок 10 - Элементы системы мотивации компании SC Johnson [76]

В компании существует преимущество постоянного стимулирования к получению новых профессиональных навыков и знаний - получая поддержку, сотрудник продвигается по карьерной лестнице. На сайте компании представлено несколько реальных цитат из недавнего опроса мнений, в котором сотрудники написали самое лучшее в работе в компании SC Johnson:

"Стремление быть лучшим"

"Отношение компании к сотрудникам"

"Бренд, поддержка и открытость"

"Культура, атмосфера, семейный "дух".

"Непринужденный, но эффективный стиль работы"

2.4 Проблемы выбора эффективной системы мотивации в современной российской практике управления персоналом

В России, в течение многих десятилетий доминирует преимущественно технократический подход к управлению. Огромное значение придавалось планам, бюджетам, структурам. Ранее кадровая политика являлась прерогативой государственных и партийных органов. Монополия в сфере труда приводит к сужению мотивации и низкой производительности.

В настоящее время, с переходом к рыночной экономике, положение изменилось. Практика показывает, что возможности человека имеют решающее значение в достижении какой-либо цели. Основной потенциал любой компании - это персонал. Управление людьми имеет решающее значение для всех организаций, без исключения.

Большинство экспертов согласны с утверждением, что существует пять основных функций, выполняемых управления: планирование, организация, подбор персонала, управления и контроля. Вместе эти особенности то, что обычно называют управления процессом.

Между тем, сила инерции велика. Не все бизнес-лидеры осознали необходимость отказаться от традиционной кадровой политики и перейти к политике управления человеческими ресурсами.

В настоящее время, каждая компания нуждается в подразделение, которое имеет дело с управлением персоналом. Название и структура устройства могут отличаться. Современные кадровым службам не хватает, как это было раньше, только отдавать приказы персоналу и хранить информацию о персонале. Это устройство должно обеспечивать руководство персоналом, совместимых с целями организации, должны постоянно совершенствоваться, обновляется в соответствии с изменениями в целях организации.

Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями управления персоналом в организационном управлении, юридических, бухгалтерских аспектах, документационной области, педагогической, социально-бытовой, психологической, социологической, которые позволили бы им выполнять весь цикл работ с персоналом.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» отсутствовало в отечественной управленческой практике. Тем не менее, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления персоналом и социального развития персонала, но большую часть объема работ, выполненных по управлению персоналом, выполняли линейные руководители среднего звена.

Основной структурной единицей управления человеческими ресурсами в организации является отдел кадров, он несет ответственность за прием и увольнение работников, а также организацию их образования, профессиональной подготовки и переподготовки. Для выполнения последней функции часто создаются обучение отделов или технические отделы подготовки кадров. Отделы кадров не являются ни методической, ни информационной или координационной центральной частью работы персонала. Они структурно разделены от отделов организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, юридических отделов и других лиц, выполняющих функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях научно-исследовательских социальные услуги и обслуживание.

Управление персоналом, как правило, имеет минимум организационный статус, являются слабыми профессионально. Из-за этого, они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий труда.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Тем не менее, успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивость к обучению.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающую роль отдельного работника, его знания мотивационных установок, их способности формировать и направлять в соответствии с задачами, которые стоят перед организацией. Созданная в нашей стране ситуация, изменения в экономической и политической системе одновременно несут как большие возможности, так и серьезную угрозу для каждого индивида, вносят значительную степень неопределенности в жизни практически каждого работника.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую актуальность и важность: это позволяет обобщить и реализовать целый ряд вопросов адаптации человека к внешним условиям, с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом [68].

Управление персоналом - это системный процесс, систематически организованное управление с целью обеспечения эффективного функционирования как операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессионального и личностного развития.

Одна из важнейших функций управления персоналом является обучение бизнес-процессам, совершенствование своего мастерства, развития человеческих ресурсов. Все это достигается только при постоянном обучении, повышении квалификации и стратегическом определении профессиональной ориентации людей на данный момент и на этом производстве.

Но сложившаяся в государственной политике России в области человеческих ресурсов оказалась неэффективной: существенно ослаблены профессионально-техническое училище, нет системы развития компаний, кадровые службы уничтожили прежние связи между профессиональным образованием и профессиональной деятельностью. Рынок профессий и рынок образования России практически не связаны.

Выбранный путь перехода России к рынку не оправдал возлагаемых на него надежд. Основные результаты нескольких лет радикальной экономической реформы более чем известны: спад производства, обнищание населения; безработица, забастовки, неблагоприятные демографические изменения, особенно в центральных регионах России. Разрыв привычных экономических связей еще больше укрепляет возникновение все эти и другие негативные процессы.

Эволюция системы управления, разработанная на ранних стадиях экономических реформ происходит в специфических условиях переходного периода. Его важными функциями является нестабильность отношений между предприятиями и отсутствие координации их деятельности; свобода экономической деятельности, в связи с существующей правовой базой; нестабильность нормативно-правовой сферы и экономической политики. Без сомнения, вопрос кадрового обеспечения является стратегическим, как для больших процветающих, так и для небольших фирм.

Качество сотрудников предприятий значительно уступают требованиям на международном рынке труда.

Персонал системы управления в большинстве предприятий не соответствуют стратегии рыночных реформ, что значительно затрудняет возможность устойчивой стабилизации программ, возрождение производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.

Существующая практика в направлении мотивации персонала не обеспечивает качественное обновление специалистов и менеджеров по персоналу. Нет на предприятии и единой работы с персоналом, особенно при изучении научно-обоснованной системы способностей и склонностей, профессионального и карьерного роста сотрудников. Функция управления трудовыми ресурсами рассредоточены между различными службами, ведомствами и подразделениями компании, так или иначе участвующих в кадровых вопросах. Отсутствие необходимой координации не может эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, управленческие отделы не в состоянии взять на себя роль службы, которая будет предоставлять, например, весь комплекс мер по обеспечению качества отбора и расстановки кадров на всех уровнях.

Следует также отметить, эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стресс, давление и неопределенность присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Результатом является обстановка неопределенности, когда деятельность компаний сосредоточена главным образом на ежедневное выживание.

Если раньше, в течение многих лет, подавляющее большинство российских компаний проводило политику управления человеческими ресурсами в четко определенной схеме: выбор из широкого спектра профессиональных соискателей, принимая его на работу, возможна, небольшое обучение на рабочем месте, и равномерная работа на благородного предприятия. Теперь эта схема требует существенных корректировок.

В настоящее время, основным направлением развития кадровой службы рассматривается основной упор не на материально - денежные стимулы для работников, а на материально-неденежные и нематериальные. Ресурсы в современном динамичном рынке является одним из ключевых факторов для улучшения конкурентоспособности бизнеса. Организационная производительность связана не столько с использованием той или иной системы управления, сколько тем, как принимаются её элементы, адаптированные к производственной и рыночной конъюнктуре, в которой она работает.

Изучение и применение эффективных методов управления позволит качественно улучшить организацию работы сотрудников и объединить их в одну команду.

Основные проблемы управления персоналом включают:

) нехватка квалифицированных кадров;

) не достаточно эффективное использование персонала организации;

) недостаточное количество молодых специалистов.

Основываясь на выясненных проблемах можно предположить некоторые последствия их разрешения:

) улучшение результативности труда компании;

) привлечение в компанию «лучших из лучших» специалистов;

) повышение уровня мотивации сотрудников;

) рост профессионализма персонала.

Таким образом, решение проблем управления персоналом является важным шагом на пути к более эффективной работы российских компаний, которое зависит как от политики управления персоналом, так и от организации в целом.

Российским аналогом компании Gооgle, в применении современных систем управления и мотивации персоналом, можно считать компанию ОАО «Роснефть». Данная компания на протяжении многих лет является одной из самых крупных работодателей в России, которая обеспечивает работой около 170 тысяч человек по всей стране.

Для НК «Роснефть» персонал является ключевым ресурсом ее развития. Первостепенное внимание компания уделяет охране труда, промышленной безопасности и сохранению здоровья персонала, так как главным приоритетом при взаимодействии с работниками для компании является ценность человеческой жизни. Приоритетными задачами компании НК «Роснефть» в области управления персоналом [67]:

поиск высококвалифицированных сотрудников, способных поддерживать устойчивое развитие компании и использовать передовые технологии;

разработать такую систему мотивации сотрудников, которая позволит повысить персональную и командную эффективность труда;

привлечь в команду молодых и талантливых специалистов;

использовать в рамках компании лучший опыт и обмен знаниями;

обеспечить лояльность сотрудников к компании путем создания такой корпоративной культуры, которая будет привлекательна для лучших менеджеров на рынке труда;

забота о социальной защищенности сотрудников и членов их семей.

Основные направления кадровой политики НК «Роснефть»:

для обеспечения конкурентоспособности в сфере стимулирования работников всех категорий усилить мониторинг региональных рынков труда;

выстроить систему оплаты труда на основе грейдов;

реконструкция социальной ответственности;

развитие ключевых социальных программ в сфере здравоохранения, корпоративной ипотечной программы и программы корпоративного пенсионного обеспечения; приведение к стандартам компании вахтовых поселков.

Основой системы управления персоналом любой компании является достойная оплата сотрудников. В связи с этим ОАО «НК «Роснефть» систематически проводит ежегодную индексацию заработной платы.

Неотъемлемой частью системы вознаграждения являются социальные льготы и выплаты. Социальный пакет распространяется на всех сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает:

льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха;

добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно;

единовременная материальная помощь в сложных жизненных ситуациях;

единовременное пособие при выходе на пенсию.

Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в общежитиях и другие льготы. Состав и масштабы этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

С 2008 г. в ОАО «НК «Роснефть» проводится обучение сотрудников по модульной программе Mоscоw Business Schооl «Управление персоналом в вертикально-интегрированной нефтяной компании». Программа познакомила HR-специалистов c новейшими тенденциями подбора, обучения, мотивации персонала, а также помогла обобщить и структурировать имеющийся у слушателей богатый практический опыт работы в Компании. Данная модульная программа позволила расширить теоретические знания участников и совершенствовать практические навыки, необходимые в работе.

Ключевым фактором эффективной работы персонала в «Роснефти» является подготовка молодых специалистов. Компания активно сотрудничает с ВУЗами и привлекает перспективных студентов к работе и стажировкам. Так же следует отметить, что существуют специальные классы «Роснефти» в некоторых школах, где работа ведется со школьниками.

Анализируя методы и инструменты управления персоналом в компании «Роснефть» необходимо отметить, что в целом, те эти методы используются во всех компаниях по всему миру. Но не каждая компания добивается таких успехов, потому что положительный эффект будет только в том случае, если грамотно и умело применить их на практике. Индивидуальный подход к каждому сотруднику является одним из самых эффективных методов работы с персоналом. Главными преимуществами данного подхода является то, что работодатель способен отслеживать настроения, пожелания каждого сотрудника. Это позволяет удерживать ценных работников.

3. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА

.1 Общие рекомендации по развитию систем мотивации персоналом в российских компаниях

В российских компаниях главной особенностью развития кадровой политики является то, что процесс ее становления протекает под воздействием практики работы с персоналом предшествующих лет, а также неумении нынешних руководителей адаптировать зарубежный опыт к отечественному состоянию общественных отношений.

За последние пять-семь лет положительная тенденция развития управления персоналом наблюдается в предпринимательских структурах, то есть сформировалась как сфера услуг.

Анализируя общую картину развития системы управления и мотивации персоналом в России, приходится констатировать тот факт, что пока не наблюдается существенных позитивных изменений в этой области. Это происходит в первую очередь потому, что функции управления персоналом раздроблены между разными структурами подразделений и отсутствует комплексная система мотивации персонала.

С учетом рассмотренного зарубежного опыта в направлении создания и реализации эффективных систем управления и мотивации персонала, представляется актуальными для отечественных компаний следующие общие рекомендации в данном направлении.

. Придерживаться стратегии развития производства и персонала.

Если объединить различные аспекты управления персоналом в единый комплекс действий - программу, являющуюся частью стратегии организации, то на результативность деятельности фирмы может существенно повлиять функция управления персоналом. Такой комплекс мероприятий включает в себя система Управления результативность, которая разрабатывает стратегические цели компании, отталкиваясь от индивидуальных целей каждого работника.

. Необходимо отработать систему мотивации.

Слабая система мотивации преобладающая на предприятиях России делают работников трудноуправляемыми, не заинтересованными в качественном выполнении своей работы. В связи с этим, важной задачей в области управления персоналом является формирование процессов мотивации трудовой деятельности; разъяснение персоналу и руководителям психологических основ внутрифирменного общения и формирование у них навыков современного демократического управления персоналом. В зарубежных компаниях данную проблему решают посредством применения системы Планирование зарплат и бонусов (Cоmpensatiоn & Benefits). Логично применять данную систему и на российских предприятиях с учетом особенности отечественного менталитета.

. Создать оптимальные условия труда.

Ежегодный анализ состояния условий труда показывает, что за последние 15 лет внимание к условиям труда резко снизилось. Более того, требованиям безопасности труда не отвечает большое количество рабочих мест. Как показывает опыт, без улучшений условий труда достичь информационного типа развития и преодолеть отставания в технологическом плане, невозможно. В связи с этим, данная проблема становится более актуальной.

Санитарные правила, нормы проектирования предприятия, ГОСТы и требования к технике безопасности и охраны труда являются базовыми документами, регламентирующими условия труда в России. Необходимо внедрение более эффективной системы контроля над состоянием условий труда (в особенности в частном секторе), а именно:

за несвоевременное информирование работников о состоянии условий труда и не соблюдении правил техники безопасности ужесточить наказание;

выделять на мероприятия по охране труда большее количество средств и материалов;

усиление пропаганды вопросов охраны труда.

. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

В настоящее время на российских предприятиях существует проблема большой текучести кадров. На обучение человека, наработку им навыков и работы тратятся много времени и средств. Поэтому в целях совершенствования управления персоналом необходимо возобновить кадровые резервы. Когда специалист выращивается на предприятии и проходит всю карьерную лестницу с нижней ступеньки. При этом он знает практически всю работу предприятия. Важную роль в формировании кадрового резерва играет система обучения персонала. На примере «НК «Роснефть» можно наглядно увидеть, то что внутрифирменное обучение персонала и затраты компании на поддержку молодых специалистов-студентов положительно сказывается на производительности и конечных результатах компании.

. Усовершенствовать дисциплинарный показатель

Основным стилем управления в России является демократический, но если в Европе демократия указывает на четкий уровень подчиненности, то для российских компаний большая проблема именно в процессе подчинения, так как каждый сотрудник вправе считать, что может спокойно опровергнуть задание, данное руководителем. Только четкое разграничение обязанностей и ответственности сотрудников, давно применяемое в западной практике посредством применения системы грейдирования, поможет справиться с этой проблемой.

Результаты предлагаемых изменений в системе мотивации персонала в отечественной практике могут проявиться не сразу. При этом эффективность изменений напрямую зависит от того, насколько хорошо продуман механизм их реализации.

3.2 Текущее состояние системы мотивации персонала компании «М.видео»

«М.видео» - крупнейшая розничная сеть по объемам продаж электроники и бытовой техники в России. «М.видео» осуществляет свою деятельность с 1993 г. По состоянию на 31 марта 2014 г. сеть «М.видео» включает 340 магазинов в 146 городах России. Торговая площадь магазинов «М.видео» составляет 594 тыс. м кв., общая площадь - 799 тыс. м кв. [66].

По итогам 2013 г. оборот компании «М.видео» составил 175 млрд. руб. (включая НДС). Согласно официальным данным компании, в 1-м квартале 2014 г. продажи сети «М.видео» выросли на 8% до 47 млрд. рублей (с НДС), в том числе, продажи через Интернет выросли на 113%.

«М.видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв. м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях. Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда «М.видео», компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание. Компания предлагает своим клиентам высококлассную сервисную поддержку под брендом «М.Сервис».

«М.Видео» активно развивает стратегию интегрированных продаж (Omni-Channel) для унификации товарного ассортимента и создания бесшовного покупательского опыта как в обычных гипермаркетах, так и в интернете.

В ноябре 2007 г. ОАО «Компания «М.видео» стала первой российской компанией в секторе розничной торговли электроникой, чьи акции обращаются на фондовом рынке. В настоящее время торговля акциями компании идет на крупнейшей российской биржевой площадке - Московской Бирже (тикер: MVID)..видео конкурирует как с национальными, так и региональными компаниями розничной торговли бытовой техники и электроники по всей России, а также с узкоспециализированными ритейлерами, такими как магазины компьютерной техники, средств телекоммуникаций и фототоваров. Компании доступны высокие темпы роста продаж благодаря применяемым технологиям продаж и высоким стандартам обслуживания покупателей.

При росте продаж практически на 19,3% в сравнении с ростом рынка на 10,4% (по данным исследования GfK) в 2012 г., «M.видео» подтвердила статус лидера в сегменте специализированных сетей (Consumer Electronics Specialists, CES), торгующих широким спектром домашней техники и электроники, а также на рынке бытовой техники и электроники (БТиЭ) в целом представлены на рисунке 11. В период после кризиса 2008-2009 гг. Компания уверенно лидирует по объемам роста выручки среди всех своих конкурентов.

Рисунок 11 - Рост выручки «M.видео» в сравнении с ростом рынка БТиЭ в 2012 г. [70]

В 2012 г. лидирующие позиции «M.видео» в общем объеме потребления бытовой техники и электроники в России укрепились: рост доли «M.видео» был показан практически во всех товарных категориях, что привело к увеличению доли рынка (по оценкам Компании) до 25% в сегменте специализированных сетей и до 13% в целом. Компания подтвердила свою репутацию лидера продаж в таких товарных направлениях, как телевизоры с плоским экраном (Flat TV), стиральные машины и кофе-машины, значительно увеличив свою долю в таких сегментах рынка, как климатическая техника, портативные компьютеры и цифровые зеркальные фотокамеры. Основой этого успеха стали неоднократные эксклюзивные предложения высокотехнологичных товаров и новинок в 2012 г.

Третий год подряд компания улучшает свою валовую рентабельность. Среди основных факторов, обусловивших рост торговой маржи, необходимо назвать акцент на эксклюзивных брендах и гибком товарном ассортименте, изменения в товарной матрицей, выразившиеся в росте среднего чека, а также поддержание сбалансированных позиций по оборотному капиталу с ключевыми производителями товаров. Кроме того, с 2012 г. компании удалось сократить товарные запасы, чья оборачиваемость превышала 4 месяца.

В 2013 г. конкурирующие федеральные сети розничной торговли были, по-прежнему, представлены тремя компаниями, которые полностью господствовали на этом рынке. Согласно данным исследовательской компании JFK, «М.видео» принадлежит около 13% рынка розничной торговли бытовой техники и электроники по всей России. Согласно рейтингу Топ-400 Эксперт, М.видео является лидером среди специализированных розничных сетей, продающих бытовую технику и электронику (как по объему продаж, так и по высоким темпам роста, продемонстрированным в 2013 г.). Также, среди конкурентов, Компания единственная удержала свое место в данном рейтинге (63-е место среди 400 крупнейших по обороту компаний в России) [66].

Управленческая команда - ключевое конкурентное преимущество «М.видео». Компания уделяет большое внимание привлечению лучших кадров и обучению персонала, ставя своей целью формирование уникальной корпоративной культуры. В «М.видео» принята многоуровневая система тренингов для ознакомления продавцов с новейшими разработками в сфере бытовой электроники. В корпоративном Университете «М.видео» проходят обучение будущие директора магазинов и менеджеры секций.

В основе идеологии бренда «М.видео» лежат ключевые корпоративные ценности: честность, неравнодушие, взаимоуважение и открытость к переменам. Компания прилагает максимум усилий к тому, чтобы все сотрудники разделяли и принимали эти ценности, полностью концентрируясь на интересах покупателей.

В компании «М.видео» разработан и внедрен «Цикл HR процессов», представляющих собой многоступенчатую работу с персоналом организации с целью его обучения и развития. Методологию для проведения мероприятий с сотрудниками разрабатывает Дирекция по персоналу, представленная следующими департаментами:

департамент подбора и адаптации, в задачи которого входит поиск, нами сотрудников в центральный офис и магазины, адаптация, разработка и реализация программ развития персонала;

департамент обучения и развития, задачи: создание и поддержание системы обучения и развития;

департамент вознаграждений и администрирования, задачи: эффективное управление расходами на персонал, кадровый учет персонала, управление оплатой труда и системой премирования;

департамент организационного развития, задачи: ведение и анализ организационных структур.

В условиях кризиса, в то время, как многие предприятия столкнулись с необходимостью сокращать персонал либо снижать выплаты по заработной плате, сеть «М.видео» вкладывала средства в развитие сотрудников и способствовала росту занятости в регионах и городах своего присутствия, открывая новые магазины и создавая рабочие места.

В компетенцию комитета по вознаграждениям и назначениям компании входят вопросы подготовки рекомендаций для совета директоров в сфере политики вознаграждений, разработка предложений по вознаграждению отдельных менеджеров высшего звена и консультирование менеджмента «М.видео» по вопросам вознаграждения ключевых сотрудников компании. Задачи комитета детально описаны в положении о комитете по вознаграждениям и назначениям. В 2013 г. в сфере особого внимания Комитета были следующие вопросы:

регулярный обзор вопросов, связанных с исполнением ключевых показателей результативности (KPIs), особый акцент на вопросах сокращения текучести кадров на уровне магазинов и контроля за расходами;

организационные вопросы реализации стратегии Интегрированных Продаж в части распределения полномочий и поиска носителей необходимых компетенций. Определенные трудности вызвал поиск стратегического эксперта, имеющего обширный международный опыт в сфере Omni-Channel;

пересмотр существующих правил корпоративного поведения (internal compliance rules) и их коммуникация сотрудникам;

структура компенсации топ-менеджмента с целью обеспечения адекватного вознаграждения «по рынку». Комитет провел собственное исследование достижение показателей KPI топ-командой в 2013 г., а также утвердил новые показатели результативности на 2013 г.;

контроль за реализацией Долгосрочного плана вознаграждения («ДПВ»), предусматривающего вознаграждение менеджеров Компании за увеличение стоимости акционерного капитала;

планирование/замещение вакансий: была утверждена специальная процедура, предусматривающая обнаружение перспективных кандидатов среди менеджеров «второй линейки» для возможного перспективного замещения позиций топ-менеджмента.

В 2009 г. глобальный экономический кризис, затронувший и Россию, поставил ряд серьезных вопросов в области мотивации руководителей и персонала. Несмотря на неблагоприятный рыночный тренд, комитет рекомендовал сохранить компенсационные пакеты и размер вознаграждения для управленческой команды «М.видео» на том основании, что компания продолжает показывать более высокие, по сравнению со своими конкурентами, результаты. В связи с этим в сфере внимания комитета в 2009 г. находился новый Долгосрочный план вознаграждения («ДпВ»), предусматривающий вознаграждение менеджерам компании за увеличение стоимости акционерного капитала. Новый Долгосрочный план вознаграждения (2010 - 2015) был утвержден советом директоров в декабре 2009 г.

На рисунке 12 представлена организационная структура компании «М. видео».

АХД - Административно - Хозяйственная Дирекция

ДИТ - Дирекция по Информационным Технологиям

ДМ - Дирекция по Маркетингу

ДП - Дирекция по Персоналу

ДПП - Дирекция по проектам

ДРРС - Дирекция по Развитию Розничной Сети

ДРП - Дирекция по Розничным Продажам

ДПДЛ - Дирекция по управлению поставками, дистрибьюцией и логистикой

КД - Коммерческая Дирекция

ФД - Финансовая Дирекция

Рисунок 12 - Организационная структура компании «М. видео» [66]

«М. Видео» для перестройки оргструктуры обращалась к международной консалтинговой компании А.Т. Кеагnеу. Основное направление преобразований в компании - укрупнение структуры управления.

Рассмотрим структуру розничного магазина «М. Видео» представленную на рисунке 13.

В рамках выхода в 2007 г. на IPO, «М.видео» разработала долгосрочную «Модель развития компании до 2015 г.», в которой были определены ключевые показатели эффективности Компании (KPI). «М.видео» следует своей Модели развития, ежегодно корректируя ее, с учетом внешней и внутренней среды. Также ежегодно компания разрабатывает Бюджет, который ориентируется на Модель развития, а также призван контролировать KPI компании. В 2011 г. Компания внедрила Систему Бюджетирования и Систему активного контроля бюджета, которые позволяют оперативно управлять бюджетом Компании и ее дочерних структур, а также следовать заданным KPI.

Рисунок 13 - Структура розничного магазина «М. Видео»

мотивация персонал управление магазин

Суть системы мотивации персонала в компании на основе KPI состоит в следующем. Система штрафов практически полностью упразднена. Вместо нее введена система премирования по результатам выполнения KPI (key performance indicators) , т. е. системы ключевых показателей.

Все KPI разделены на две группы - финансовые и качественные. Размер премии зависит от них в соотношении 40/60 соответственно. Финансовая часть состоит из 14 показателей (к ним относится, например, валовая маржа) , а качественная - из 21, среди них такие, как наличие пакетов на кассе, чистота в зале, скорость обслуживания.

Премирование возможно только в случае выполнения финансового плана. За соблюдением качественных стандартов следят при помощи ежемесячных инспекций - группа из трех-четырех человек проверяет выполнение всех качественных требований. Причем руководство сети постаралось сделать их предельно понятными для рядового персонала. По каждому пункту инспекторы выставляют оценку - либо 1, либо 0. После этого управляющий магазином подписывает акт о проведенной проверке.

Подсчет ведется по итогам квартала, и размер премии определяется для каждого магазина индивидуально. Очевидно, что чем короче срок между результатами и премией, тем лучше это с мотивационной точки зрения: персонал видит связь между работой и вознаграждением. Но с другой стороны, выплачивать премии ежемесячно также нецелесообразно, потому что ее размер не был бы столь ощутимым.

Премиальные продавцов в торговом зале зависят от двух составляющих - личных и коллективных продаж (результаты секции и общие результаты магазина) в соотношении 50/50. В мотивации линейного персонала важно соблюдать золотую середину: сотрудник должен четко понимать, за что он получает премию. Поэтому целесообразно использовать не более трех-четырех показателей, сочетающих личные достижения продавца и коллектива. В сети «М.видео» премиальные достигают 40% от суммарного дохода персонала, выплачиваются они ежемесячно.

На размер премии также влияет оценка качества обслуживания. Практически ежедневно либо супервайзер, либо завсекцией проверяет качество работы по 10 критериям, среди которых знание товара, умение отвечать на сложные вопросы клиента, учтивость и приветливость, внешний вид и т. д. Низкая оценка может понизить размер премии наполовину. С того момента, как была введена эта система мотивации, продажи на человека в сети «М. Видео» выросли более чем на 20%.

Несмотря на ряд преимуществ принятой в компании системы мотивации, вместе с тем в «М.видео» затруднена оценка вклада новой системы мотивации в рост оборота. Что можно объяснить тем, что в последний год рынок растет достаточно динамично и изменения отношений с линейным персоналом сыграли главную роль.

В 2013 г. компания S&T International объявила о завершении внедрения новой системы мотивации торгового персонала в «М.видео». Установленная система стала очередным этапом долгосрочного проекта развития корпоративного хранилища данных «М.Видео», реализуемого компанией S&T International. Внедрение системы мотивации торгового персонала в перспективе позволит сети «М.Видео» увеличить эффективность работы за счет укрепления взаимосвязи между результативностью деятельности сотрудников и формированием ФОТ. С точки зрения архитектуры, решение является многокомпонентной системой, включающей модуль HR, хранилище данных, систему корпоративной отчётности и ряд других систем. Data Warehouse, работающее под управлением Sybase IQ, является ядром решения. Директора магазинов, имеющие доступ к хранилищу данных посредством системы отчётности, построенного на основе MicroStrategy, имеют возможность ежедневного мониторинга начисляемых KPI. Разработанные в ходе проекта отчёты позволяют им анализировать начисляемый премиальный фонд вплоть до наименования товара и позиции чека.

Ключевые показатели эффективности (KPI) используется во многих областях, таких как например: система образования (оценка выпускного курса, успех в поиске работы после окончания учебного заведения); подразделения, работающие с клиентами организации (количество клиентов, их проведение); и многое другое. Ключевыми показателями эффективности (KPI) для организации, будут например размер прибыли до налогообложения, доля держателя акций и многое другое. Ключевые показатели эффективности (KPI) не меняются часто, они могут меняться, если только организация займется какой-нибудь другой сферой деятельности. Акт мониторинга KPI известен как мониторинг деловой активности (Business Activity Monitoring - BAM). KPI связанные с организацией в основном базируются на определенных стратегиях и концепциях ведения и контроля бизнеса, таких как Business Scorecard.

В связи с тем, что условия бизнеса организаций, занимающихся розничной торговлей могут существенно отличаться друг от друга. Существуют базовые KPI применимые для всех. Условно их можно разделить на группы:

продажи - годовой оборот, количество сделок(покупок), величина покупательской корзины, посещаемость - в сопоставлении к продажам (LFL SALES Like-for-Like), бюджету;

предотвращение убытков - сокращение убытков, (потери товаров, потери денежных наличных средств);

операционные - качественное и количественное наличие товаров и их запас;

зарплата;

обслуживание покупателей - жалобы, которые сделали покупатели

развитие персонала - обучение, коучинг, текучесть кадров

переменные расходы - расходы, которые могут потребовать дополнительных издержек и на их величину можно оказать влияние.

Отдельное внимание в системе мотивации персонала компании уделяется принципам расчета отпускных, выходных пособий, КТУ (коэффициент трудового участия). Цель данной процедуры - освоить основные правила расчёта, включающие в себя текущее законодательство и требования компании. А так же доступную коммуникацию персоналу. Под заработной платой понимается вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, профессионального опыта, сложности, количества качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

На рисунке 14 представлен пример схемы расчета КТУ (коэффициент трудового участия) на основе системы прямого вычета (выплата авансовой премии в отпускные).

Выплаты должностных окладов, надбавок, доплат, премий в компании осуществляются из фонда оплаты труда.

Подводя итог рассмотренным элементам система мотивации персонала, сложившейся в компании «М.видео» в настоящее время, можем сделать вывод, что такая система построена на основе разработанных в компании ключевых показателях эффективности (KPI). В 2013 г. внедрена новая система мотивации торгового персонала в «М.видео», которая в перспективе позволит сети «М.видео» увеличить эффективность работы за счет укрепления взаимосвязи между результативностью деятельности сотрудников и формированием ФОТ.

Рисунок 14 - Пример схемы расчета КТУ (коэффициента трудового участия) на основе системы прямого вычета

Методы стимулирования сотрудников в компании «М.видео» разнообразны и зависят от мотивации практически каждого сотрудника. При приеме на работу сотрудникам предоставляется полный соц. пакет. Кроме того, компания принимает на работу студентов и благоприятно содействует их совмещению работы и учебы. Компания нацелена на сохранение сотрудников и поэтому активно занимается их обучением и продвижением по карьерной лестнице.

Методы мотивации в компании делятся на:

материальные - по мимо оклада сотрудникам выплачивается премия, которая рассчитывается из суммы проданных товаров, выполнения плана. При этом, информация о выручке магазина и премиальном фонде открыта для персонала, т.е. работники могут сами отслеживать преуспеваемость в любой момент времени;

нематериальные - организация конкурсов на лучшего продавца, победитель премируется и получает шанс участвовать в региональном конкурсе. Используются различные номинации, в которых сотрудники участвуют и получают сертификаты и грамоты.

3.3 Использование современных инструментов и методов мотивации персонала в компании «М.видео»

Как показало проведенное исследование текущего уровня мотивации персонала компании «М.видео», значение мотивов как фактора, влияющего на поведение персонала, незаслуженно остается в тени: большее внимание уделяется материальному стимулированию. В связи с этим представим некоторые направления и рекомендации в области совершенствования системы мотивация персонала рассматриваемой компании.

Цель компании - прочно занимать лидирующую позицию на рынке бытовой техники и электроники. Достижение данной цели требует от компании предоставления свои клиентам наиболее качественного обслуживания. Компания, как было отмечено выше, считает своих сотрудников конкурентным преимуществом и стремиться к их эффективной и бесперебойной работе на высоком уровне.

Особенностью персонала компании является то, что в магазинах «М.видео» работают в основном молодые люди, которые более всего склонны к обучению и введению новшеств. Обучение персонала «М. Видео» проходит, по большей степени, самостоятельно. Продавцы - консультанты для работы в этой компании должны быстро овладевать информацией о товаре и работе с клиентами. В «М.видео» продавцов обучает менеджер, который проводит деловые беседы и инструктаж по работе. Такой подход отлично себя зарекомендовал на практике, поскольку «новички» стремятся себя зарекомендовать и показать свое умение самостоятельно обучаться.

Вместе с тем в компании не хватает методов обучения с привлечением профессионалов в области психологии, методов общения. Каждый из продавцов хотел бы получить навыки работы от опытного специалиста из головного центра организации. Проведение недельного обучения у продавцов - консультантов повысило бы производительность их труда как минимум на 20%, а руководство в свою очередь, проверило результативность обучения.

У рабочего персонала наибольшим мотивирующим фактором выступает зарплата, традиционна исчисляемая по формуле:

оклад + премия (суммарный% от продаж по отделу).

Оклад и премия начисляется в зависимости от категории, которая присвоена продавцу. Из общего премиального фонда в месяц 30% выплачивается менеджеру отдела, а остальное продавцам по категории. Чем ниже категория, тем меньше оклад и премия.

Исходя из этого можно сделать вывод о том, что продавцам выгодно повышать свой уровень знаний, даже самостоятельно, поскольку по итогам тестирований и собеседования можно подняться в должности.

Для компании можно рекомендовать разработку и внедрение в практику процедуры регулярных оценок сотрудников компании. Цель такой процедуры - освоение оценки квалификации, как линейного так и не линейного персонала компании. Деловая оценка (ДО) - мероприятие, в ходе которого устанавливается, насколько сотрудник обладает потенциалом и соответствует требованиям компании.

Цели деловой оценки определим следующим образом:

. Определение актуального уровня развития компетенций, эффективности и потенциала сотрудника, в том числе для включения его в кадровый резерв и/или для направления на обучение;

. Предоставление обратной связи сотруднику по результатам его деятельности;

. Оценки выполнения целей за предыдущий год;

. Постановки сотруднику целей на текущий год.

Деловая оценка состоит из трех процедур:

) оценка по компетенциям;

) постановка целей на текущий год;

) оценка выполнения целей за 2013 г. предыдущий год.

Деловой оценке не подлежат сотрудники:

со стажем работы в компании менее 3 месяцев;

отработавшие по окончанию отпуска по беременности и родам по уходу за ребенком менее 3-х месяцев;

беременные женщины (ДО возможна при наличии заявления от сотрудницы);

в должностях - комендант и секретарь в магазине;

обособленных подразделений магазинов, осуществляющих торговую деятельность, за исключением директора магазина.

Аттестация сотрудников обособленных подразделений - мероприятие, целью которого является определить соответствие сотрудника занимаемой должности на основе оценки результатов его деятельности, профессиональных знаний, навыков и компетенций.

Аттестации подлежат: продавцы; эксперты; менеджеры секций/сервисных зон; кассиры; старшие кассиры; кладовщики; заведующие складом; инженеры сервисных зон.

Аттестации не полежат: сотрудники со стажем работы в Компании менее 3-х месяцев; сотрудники, переведенные на другую должность и отработавшие в новой должности менее 3-х месяцев; сотрудники, отработавшие по окончанию отпуска по беременности и родам/по уходу за ребенком менее 3-х месяцев; беременные женщины; сотрудники магазинов, прошедшие Адаптационный период за месяц до начала Аттестации. сотрудники, на момент прохождения аттестации, проходящие обучение по программе «Аспирант» в Центральном офисе компании.

Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Хороший продавец должен уметь дать исчерпывающую информацию о товаре, расположить к себе покупателя. Понимая всю важность грамотной работы с потенциальными покупателями, крупные торговые компании различными способами стимулируют работу продавцов и сотрудников торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в результате самим оказаться в выигрыше. Многие компании организуют соревнование между работниками и целыми коллективами. Например, в кадровом агентстве Artex Recruitment регулярно выбирают «лучшего консультанта месяца» и вручают ему корону. В компании «Уральские авиалинии» за право считаться наиболее профессиональным бортпроводником соревнуются участники «Звездной программы»: повышение ранга символизируют звезды, как у военных, и награды.

Проведение всевозможных конкурсов между сотрудниками, когда есть возможность по разным номинациям определить лучших, не только вносит игровой момент в работу. Участие в конкурсах создает для многих работников дополнительный стимул к повышению собственного профессионального уровня.

В компании Triad Corporation, занимающейся производством компьютеров и программного обеспечения, существует 700 различных номинаций, в которых соревнуются 1500 служащих. Во многих номинациях может быть по нескольку победителей, и нет ничего удивительного, что один человек может получить 10 или 15 призов. Вот некоторые из номинаций: «Выдающееся достижение», «Особая признательность», «Президентский клуб», «Лучшее предложение по улучшению работы», «Личное улучшение», «Достижение в области объема продаж», «Мы заботимся», «Работа без отдыха», «Новатор», «Разрушая границы» (между подразделениями в компании). Призы (а это 40 тысяч долларов, значки и сувениры) вручаются во время ежегодных банкетов, традиционно проходящих в хороших отелях.

В целях дополнительной мотивации к увеличению поощрения за высокий результат работы, увеличения объёма и качества продаж, укрепление в сознании сотрудников бренда социально ответственной компании для «М.видео» может быть рекомендована к разработке система льгот и внутренних конкурсов. Такие внутренние конкурсы проводятся в обособленных подразделениях компании. Они касаются как магазина в целом («Лучший магазин года», «Лучший магазин месяца») как на примере рисунка 14, так и отдельного сотрудника (Премия «Мне не всё равно») представленного на рисунке 15.

Система внутренних конкурсов магазинов «М.видео» создается как программа поощрения наилучших результатов, признания заслуг и возможности лучшей команде раскрыть свой потенциал.

Рисунок 14 - Концепция внутреннего конкурса компании «М.видео» - «Лучший магазин года»

Система конкурсов для каждого сотрудника предполагает личное вознаграждение победителя.

На постоянной основе сотрудники могут пользоваться бонусной программой. Бонусы начисляются с каждой покупки, оплаченной сотрудником Компании по карте Сотрудника. Накопленные Бонусы конвертируются в Бонусные рубли, которыми можно оплатить до 100% стоимости товаров в магазинах «М.Видео» как показано на примере таблицы 3.

Рисунок 15 - Концепция внутреннего конкурса компании «М.видео» для отдельного сотрудника

Таблица 3 - Бонусная программа для сотрудником компании «М.видео»

Условия конвертации	Дополнительная информация
1 рубль = 1,5 бонуса	При оплате товаров/услуг по Карте Сотрудника в магазинах «М.Видео» Картой сотрудника
1 рубль = 1 бонус	При оплате товаров/услуг денежными средствами (наличный расчет) в магазинах «М.Видео» с предъявлением Карты сотрудника
2 рубля = 1 бонус	При оплате покупок по Карте сотрудника вне «М.Видео»

Каждый сотрудник, отработавший в компании не менее 1 года, может получить 10% скидку при покупке товаров/услуг в магазинах «М.Видео».

Предоставляется возможность сотрудникам компании приобретать товар со скидкой в рамках установленного годового денежного лимита, который зависит от категории должности сотрудника. Действие дисконтной программы распространяется на все группы товаров и услуг, включая аксессуары.

В настоящее время компания «М.видео» меняет систему мотивации сотрудников розничных центров. Если до недавнего времени оплата труда продавцов компании состояла из двух компонентов - фиксированного оклада и премии по итогам работы, размер которой зависел от выручки конкретного магазина, в котором работает конкретный сотрудник, то теперь в мотивационной схеме планируется ввести еще один компонент: сотрудники магазинов будут получать дополнительные премии, пропорциональные объему продаж через интернет. Реализовано это будет так. Покупателям интернет-магазина будет предложено выбрать один любимый супермаркет «М.видео» - например, недалеко от дома или по пути с работы домой. После этого любые покупки, сделанные клиентами того или иного любимого магазина в интернете, будут учитываться при начислении премий сотрудникам. Получится, что сотрудники магазина будут заинтересованы в наиболее качественном обслуживании постоянных клиентов независимо от того, какой канал продаж и доставки выбирает клиент. План корректировки системы оплаты труда был одобрен советом директоров «М.видео». В августе прошлого года начался пилотный проект, охвативший 61 магазин.

Представляется, что вопрос изменения традиционной мотивации продавцов становится тем острее, чем выше доля онлайн-продаж. В тех случаях, где эта доля невелика, вносить изменения в систему мотивации рано. Но если сотрудники воспринимают онлайн-канал как конкурента, у сети могут начаться серьезные проблемы.

На практике многие компании сетевого ритейла сталкиваются с тремя основными подходами к изменению системы мотивации.

Во-первых, выплата фиксированной надбавки продавцам за качественный клиентский сервис. В новой мультиканальной реальности обслуживание в магазине подразумевает, что часть консультаций не закончится покупкой на кассе, а сработает в других каналах и продавцы должны получить компенсацию за услуги. При этом возникает проблема того, как убедиться в том, чтобы любезность и внимательность продавца сработали на свой онлайн-канал, а не на конкурента? Несравненной преимущество такой системы - безусловная ориентация на качественный клиентский сервис, а минусом - отсутствие прозрачной связи с продажами для самих сотрудников: например, не очевидно, как на размер надбавки можно повлиять.

Во-вторых, использование геокластеринга: по IP-адресу покупателя вычисляется ближайший к нему магазин и выплачивается дополнительное вознаграждение именно его сотрудникам с учетом онлайн-покупок, совершенных в регионе, прикрепленном к данному магазину.

В-третьих, покупателю предлагают самому выбрать тот магазин, сотрудники которого будут получать премию за покупки, совершенные им в интернете. Право такого выбора предоставляют покупателям Walmart, Best Buy, Home Depot.

Представляется, что для мотивации сотрудников сети магазинов «М.видео» логично использовать третий подход.

Еще одно предложение для совершенствования системы мотивации персонала в «М.видео» - использование индивидуальных и коллективных оценок работы персонала. Например, в компании «Эльдорадо» мотивационные выплаты продавцов, прошедших испытательный срок, зависят и от индивидуальных, и от коллективных показателей. Индивидуальные показатели учитываются как объем продаж различных продуктов и услуг одним человеком, а коллективные - через мультипликатор, пропорциональный выполнению плана тем или иным магазином. Если план выполнен на 100% - мультипликатор равен 1. Если перевыполнен, то мультипликатор становится повышающим, а если магазин с планом не справился - понижающим [68]. Если же покупатель после разговора с продавцом воспользовался другим каналом продаж, например приобрел устройство через интернет, то усилия продавца будут компенсированы лишь в том случае, если покупатель закажет получение товара в данном магазине.

Для «М.видео» важно бороться за удобство покупателя и такая борьба может потребовать перестройки всей организации компании. Например, когда в российских сетях бытовой электроники стали появляться услуги самовывоза товара, заказанного через интернет, сотрудники магазинов зачастую просто не знали, что им делать. Покупатели, которые приехали в магазин забрать ранее заказанный товар, требовали внимания сотрудников, но это далеко не всегда отражалось на размере оплаты труда. Ритейлерам потребовалось время, чтобы привести систему мотивации в соответствие с реалиями бизнеса и правильно мотивировать сотрудников магазинов. Ключевое требование для подобного рода мотивационных систем - реалистичность и прозрачность для продавцов. Выгоды от внедрения несут в первую очередь стратегический характер. Ярко выраженных финансовых плюсов при этом может и не быть. Но рано или поздно каждая сеть столкнется с необходимостью сделать сервис настолько удобным, чтобы у покупателей не было необходимости искать ей какие-либо альтернативы. И «М.видео» не исключение. Получается своеобразная система лояльности, построенная за счет более совершенной интеграции и взаимодействия каналов продаж. Корпоративная трансформация в соответствии с новой системой мотивации необходимы для того, чтобы покупатель не чувствовал барьеров между каналами продаж в компании.

Для компании «М.видео» в числе современных инструментов мотивации персонала могут быть предложены относительные таблицы лидеров (лидерборды). Такие таблицы традиционно используются в системах социального ранжирования многих крупных компаний. Например, приложение «Saving Money and Living Better» (Экономь деньги и улучшь свою жизнь) компании-ритейлера Wal-Mart Stores, управляющей крупнейшей в мире розничной сетью, которая действует под торговой маркой Walmart. Оно позволяет совершать торговые сделки в реальном мире с помощью публикаций на странице соцсети Facebook. За каждый пост и совершенную сделку игроки получают очки. Относительные таблицы лидеров ранжируют пользовательское поведение, суммируя три фактора: обнаружение товаров, публикации на стенах и качество сделки/товара.

Лидерборды вписываются в контекст социальных сетей, благодаря чему и выделяются на фоне остальных сравнительных методов. В отличие от обычных механических счетов, виртуальные лидерборды позволяют мгновенно обрабатывать цифровую информацию и определять порядок пользователей согласно рангу, авторитету, респектабельности или релевантности. Самыми популярными топами являются:

10 игроков ниже и выше относительно пользовательского рейтинга;

пользователи с таким же рейтингом;

пользователи других рейтингов, но имеющие какую-то общую черту (это может быть географическое положение, возраст, ключевое слово при поиске других пользователей и т.д.);

друзья пользователя по сети.

Относительные лидерборды позволяют компаниям дать возможность своим активным пользователям посоревноваться между собой.

Следует отметить, что для сетевого ритейла в настоящее время мало подходят жесткие прямые материальные мотивации. В ритейле очень важна командная работа. Но также здесь важно отношение каждого сотрудника к клиенту, в розничной торговле должны работать люди с убеждениями, здесь неприемлема беспринципность.

В числе эффективных технологий мотивации для компании «М.видео» выделим признание и причастность. Каждый сотрудник должен принимать участие в управлении компанией и чувствовать свою причастность к работе, к развитию, к жизни компании. Эффективна система опросов, при которой сотрудники имеют возможность высказать свои мнения и внести предложения по различным рабочим моментам, обращаясь таким образом к руководству. После рассмотрения руководством, эти мнения и предложения спускаются обратно к сотрудникам. Этот момент не только демонстрирует признание сотрудника, но и позволяет каждому высказать свое мнение, свои предложения. Именно от сотрудников компания может лучше узнать, как меняется рынок, как меняется покупатель. И в этом случае отмечается вовлеченность сотрудника, его заинтересованность, что и является эффективной мотивацией.

Отдельное внимание следует уделять о нематериальных стимулах, таких как, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку или звание «лучший сотрудник», присваиваемое периодически по результатам выполненных работ. Как показывает практика крупнейших компаний сетевого ритейла в мире, эти средства мотивации не менее эффективны, чем материальные вознаграждения.

Социальная политика компании также является инструментом мотивации - каждый сотрудник должен чувствовать заботу о нем. Необходимо создавать для сотрудников комфортные условия труда, обеспечивать персонал униформой и льготным питанием, предоставлять возможности обучения и прохождения тренингов, а также организовывать досуговые мероприятия - праздники, спортивные соревнования или «культпоходы».

Таким образом, среди ключевых требований к эффективной мотивационной системе компании «М.видео» необходимо указать следующие:

) соответствие разрабатываемой системы стратегии развития бизнеса компании;

) адекватность выбранных форм стимулирования мотивационному профилю компании;

) четкость применения форм мотивации (то есть обязательность их при наличии определенных условий);

) информированность персонала (система мотивации должна быть известна всем работникам компании);

) координация процессов мотивации и стимулирования труда;

) усиление ответственности персонала за конечные результаты работы.

С учетом указанных условий в числе рекомендаций к совершенствованию системы мотивации персонала компании могут выступать следующие:

создание прозрачной системы премиальных выплат на основе KPI;

разработка системы адаптации нового персонала: курирование новых сотрудников опытными работниками;

налаживание «обратной связи» с потребителями и поставщиками;

использование различных методов мотивации труда в соответствии со спецификой уровня управления персоналом компании (индивидуальный подход в мотивации и стимулирования руководящего звена и рядовых сотрудников);

разработка и внедрение в практику процедуры регулярных оценок сотрудников компании;

использование системы льгот и внутренних конкурсов (касаются как магазина в целом («Лучший магазин года», «Лучший магазин месяца»), так и отдельного сотрудника (Премия «Мне не всё равно»);

включение в мотивационную схему дополнительных премий для сотрудников, пропорциональных объему продаж через интернет;

использование индивидуальных и коллективных оценок работы персонала;

разработка относительных таблиц лидеров (лидербордов), вписанных в контекст социальных сетей;

развитие социальной политики компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В зависимости от того, насколько хорошо выстроена система управления человеческими ресурсами, зависит эффективность работы компании. Персонал играет важную роль в успешном развитии организации, так что необходимо четко и правильно осознавать выбор подходов и методов управления персоналом, систем его мотивации. К подходам управления персоналом включают: классический подход и гуманистический подход. Выбор подхода зависит от качества организации на рабочем месте. Важную роль в организации играет нормативно-методическое руководство и юридическая поддержки. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными. Подходы к управлению, реализуемые в настоящее время в российской и зарубежной практике, направлены на стимулирование труда людей в рамках концепции «управления человеком».

В системе управленческих функций мотивация рассматривается как важнейшая и неотъемлемая часть управленческого цикла и в общем случае определяется как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения определенных целей. Мотивация занимает важную роль, наряду с бюджетированием, учетом и ключевыми показателями системы эффективности, в информационной системе компании. При этом, как показывает мировая практика, на первое место выходит мотивационная политика, шкала ключевых показателей эффективности и бонусные карты.

Знание логики процесса мотивации, ее механизма, тем не менее не дает важных преимуществ в управлении персоналом. Во-первых, мотивы сотрудников не очевидны: какие мотивы действуют в конкретном случае точно выяснить невозможно. Во-вторых, одинаковые мотивы по разному воздействуют на отдельных людей.

В числе ключевых мотиваторов для персонала организации выделяют:

) материальные: деньги, материальный стимул, зарплата;

) нематериальные мотиваторы: cтабильность и определенность; четкая цель; межличностные отношения; признание и статус; автономность, творчество и рост.

Процедура оценки мотивирующих факторов проводится регулярно, чаще всего ежегодно.

В работе на основе изучения общих теоретических вопросов связанных с мотивацией персонала, дается определение системы мотивации как определенного инструментария управления, предназначенного для повышения заинтересованности (мотивации) персонала компании в ее развитии. В числе основных этапов разработки системы мотивации персонала, как правило выделяют: анализ целевого сегмента рынка; исследование действующей системы мотивации и внутренних бизнес-процессов компании, ее целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе; разработка ключевых показателей эффективности (KPI); разработка расчетных моделей и мотивационных схем; доработка положений и регламентов; обучение персонала компании работе по: расчету KPI, коэффициентов мотивации персонала.

Одним из важнейших требований оценки эффективности системы мотивации выступает наличие обратной связи «сотрудник - менеджмент». В данном случае персоналу предоставляется возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования.

В исследовании обозначены основные принципы проектирования эффективной системы мотивации персонала. При разработке практических систем мотивации следует учитывать, что эффективность даже новой системы мотивации может быть утрачена. Среди основных причин снижения результативности мотивации, как показывает практика, чаще всего выступает разочарование сотрудника в своей деятельности.

Существует несколько подходов к оценке эффективности управления и мотивации персоналом. Один из подходов предполагает оценку всего персонала как общего социального работника, эффективность которого определяется по окончательным результатам компании в течение определенного периода. Второй подход основан на критерии эффективности и качества работы. Оценка эффективности управления персоналом предлагает несколько методов для реализации: оценка целей; метод оценки компетентности; оценка мотивации; статистическое изучение человеческих ресурсов; смета расходов.

В работе проведено исследование современных глобальных тенденций в управлении и мотивации персонала. В числе ведущих тенденций, которые в настоящее время формируют или должны формировать процессы управления и эффективные системы мотивации персоналом следующие:

развитие отношений в команде, которые гораздо больше влияют на работу сотрудника, чем непосредственный руководитель;

развитие HR-бренда компании, позволяющего создать прочные связи в компании, помогающие сохранить ценных специалистов, а также привлечь новых. Компании с наиболее привлекательными HR-брендами имеют возможность выбирать сотрудников из большой группы специалистов, претендующих на открытые позиции. Они также могу снизить расходы на услуги рекрутинговых компаний, что снижает стоимость подбора сотрудников и их удержания;

переход к новой концепции оценки и мотивации персонала на основе формирования команд, способных к адаптации к меняющимся условиям;

составление рейтингов сотрудников компании на основе оценок коллег;

развитие современных инструментов взаимодействия между сотрудниками, общающимися по электронной почте, в чате или по Скайпу;

создание тесной связи между работой сотрудника и целями организации, что стимулирует лучшее понимание, большую отдачу и гордость за сделанную работу у персонала компании;

развитие атмосферы сотрудничества в коллективе;

формирование команд лидеров, которые мотивируют и направляют членов команды благодаря своему авторитету;

изучение опыта других компаний по развитию эффективных систем мотивации;

развитие, карьерный рост, и вознаграждения пересматриваются таким образом, чтобы эффективно применяться для всех сотрудников кадровой экосистемы;

построение привлекательных кадровых сетей.

Заинтересованность сотрудников в работе и поддержание морального духа выступает одним из ключевых положений, волнующих руководителей во всем мире. Это перекликается с тем, что борьба за развитие кадрового потенциала также является в качестве наиболее важной тенденции развития трудовых ресурсов во всех регионах и странах. Очевидно, что руководители стремятся повысить эффективность взаимодействия сотрудников
и их вовлеченность в работу за счет различных инструментов и методов мотивации. В работе рассмотрены некоторые из современных подходов к мотивации персонала. В числе которых: управление результативностью (Perfоrmance Management); Key Performance Indicators - KPI; «ЛЕГО Персонал™»; грейдирование.

На примере ряда зарубежных и отечественных компаний (Топ-Книга, Gооgle Inc., «Cinnabon», SC Johnson, Wal-Mart Stores, «Роснефть», «М.видео») в исследовании рассматриваются особенности систем мотивации персоналом, перспективные направления их развития, современные инструменты и методы мотивации персонала.

В России, в течение многих десятилетий доминирует преимущественно технократический подход к управлению. Существующая отечественная практика в направлении мотивации персонала в большинстве случаев не обеспечивает качественное обновление специалистов и менеджеров по персоналу. Нет единой работы с персоналом, особенно при изучении научно-обоснованной системы способностей и склонностей, профессионального и карьерного роста сотрудников. Основные проблемы управления персоналом в российской практике: нехватка квалифицированных кадров; не достаточно эффективное использование персонала организации; недостаточное количество молодых специалистов. Основываясь на выясненных проблемах в исследовании предлагаются некоторые направления их решения:

улучшение результативности труда компании;

привлечение в компанию «лучших из лучших» специалистов;

повышение уровня мотивации сотрудников;

рост профессионализма персонала.

В российских компаниях главной особенностью развития кадровой политики является то, что процесс ее становления протекает под воздействием практики работы с персоналом предшествующих лет, а также неумении руководителей адаптировать зарубежный опыт к отечественному менеджменту.

Рассмотрение вопросов развития эффективной системы мотивации персоналом, ее отдельных элементов в работе проводится на примере компании «М.видео», являющейся крупнейшей розничной сетью по объемам продаж электроники и бытовой техники в России. Согласно данным исследовательской компании JFK, «М.видео» принадлежит около 13% рынка розничной торговли бытовой техники и электроники по всей стране.

Управленческая команда - ключевое конкурентное преимущество «М.видео». Компания уделяет большое внимание привлечению лучших кадров и обучению персонала, ставя своей целью формирование уникальной корпоративной культуры. В компании «М.видео» разработан и внедрен «Цикл HR процессов», представляющий многоступенчатую работу с персоналом с целью его обучения и развития. В рамках выхода в 2007 г. на IPO, «М.видео» разработала долгосрочную «Модель развития компании до 2015 г.», где определены ключевые показатели эффективности (KPI). «М.видео» следует своей Модели развития, ежегодно корректируя ее, с учетом внешней и внутренней среды. Также ежегодно разрабатывается бюджет, ориентированный на Модель развития и призванный контролировать KPI компании.

Методы мотивации в компании делятся на: материальные (оклад, премия); нематериальные (например, организация конкурсов на лучшего продавца, используются различные номинации, в которых сотрудники участвуют и получают сертификаты и грамоты).

В основе системы мотивации персонала в компании - KPI. Система штрафов практически полностью упразднена. Вместо нее введена система премирования по результатам выполнения KPI. В 2013 г. внедрена новая система мотивации торгового персонала в «М.видео», которая в перспективе позволит сети увеличить эффективность работы за счет укрепления взаимосвязи между результативностью деятельности сотрудников и формированием ФОТ. Методы стимулирования сотрудников в компании «М.видео» разнообразны и зависят от мотивации практически каждого сотрудника. При приеме на работу сотрудникам предоставляется полный социальный пакет. Кроме того, компания принимает на работу студентов. Компания нацелена на сохранение сотрудников и поэтому активно занимается их обучением и продвижением по карьерной лестнице.

В числе рекомендаций к совершенствованию системы мотивации персонала компании «М.видео» в работе обосновываются следующие:

создание прозрачной системы премиальных выплат на основе KPI;

разработка системы адаптации нового персонала: курирование новых сотрудников опытными работниками;

налаживание «обратной связи» с потребителями и поставщиками;

использование различных методов мотивации труда в соответствии со спецификой уровня управления персоналом компании (индивидуальный подход в мотивации и стимулирования руководящего звена и рядовых сотрудников);

разработка и внедрение в практику процедуры регулярных оценок сотрудников компании;

использование системы льгот и внутренних конкурсов (касаются как магазина в целом («Лучший магазин года», «Лучший магазин месяца»), так и отдельного сотрудника (Премия «Мне не всё равно»);

включение в мотивационную схему дополнительных премий для сотрудников, пропорциональных объему продаж через интернет;

использование индивидуальных и коллективных оценок работы;

разработка относительных таблиц лидеров (лидербордов), вписанных в контекст социальных сетей;

признание и причастность как нематериальные факторы мотивации персонала компании;

развитие социальной политики компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2013. 54 с.

2.      ФЗ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции ФЗ от 24.12.95 № 176-ФЗ.

.        Аблязов Р.С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. 2013. №9. С. 5-7.

.        Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. СПб., 2012.

.        Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2012. №7. С. 52-59.

.        Бахарев А.Р. Цель определяет средства / Бахарев А.Р. //Справочник по управлению персоналом. 2010. № 3. С. 26-31.


.        Бердников А. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций: диагностика состояния и пути совершенствования // Кадровик. 2008. №9.

.        Бишоп Р., Дорф Р. Современные системы управления. М., 2010.

.        Борисова, Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. М., 2009. 129 с.

.        Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. 2012. №4. С. 42-46.

.        Вектор управления. Тенденции 2011 г. // Генеральный директор. 2012. №1. С. 11-16.

.        Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М., 2014. 504 с.

.        Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. М., 2010. 133 с.

.        Виниченко М. В. Совершенствование мотивации персонала в России в условиях экономического кризиса // Социальная политика и социология. 2009. №5. С. 97-106.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2012. 460 с.

.        Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. 2008. №1/2. С. 207- 208.

.        Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. М., 2014. 240 с.

.        Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение от теории к практике. М., 2006.

.        Даеничева В. А. Опыт управления персоналом за рубежом // Генеральный директор. 2010. №8. С. 13-15.

.        Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. 2013. №6.

.        Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2013. № 8.

.        Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. СПб., 2000.

.        Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. Кострома, 2011. 560 с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород, 2011. 260 с.

.        Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. 2013. №13. С. 55-56.

.        Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов /А. А. Радугин. М., 2007. 432 с.

.        Занковский А. Н. Организационная психология. СПб.: 2014.

.        Захаров Н. Л. Управление социальным развитием организации. Учебник. М., 2010. 263 с.

.        Зерчанинова Т. Е. Мотивация российского работника: социологический анализ / Концептуальные аспекты управления персоналом. СПб., 2013. С. 155-157.

.        Иванова С.В. Мотивация на 100%. М., 2011. 288 с.

.        Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2011. 29 с.


.        Ищенко С. Д. Определение стратегического направления в работе с персоналом на основе анализа зарубежного опыта // Управление персоналом. 2006. №14. С. 66- 73.

.        Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М., 2012.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - 3-е изд., доп. и перераб. М., 2010. 483 с.

.        Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. 2009. №7. С. 70-74.

.        Кочиева Т.Б. Базовые системы стимулирования. М., 2009. 108 с.

.        Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения. СПб., 2005.

.        Леонов А.И. Внутренняя резигнация: симптомы, причины, пути преодоления / Менеджмент в России и за рубежом. 2012, №4.

.        Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все.... эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях: опыт развитых стран // Российское предпринимательство. 2012. №7. С. 153-157.

.        Манкенко С. Немотивированный сотрудник - обуза для предприятия // Генеральный директор. 2012. № 7.

.        Мансуров Р. Практика справедливых зарплат // Справочник по управлению персоналом. 2012. №12. С. 78-85.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2011. 167 с.


.        Меркушова Н. И. Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. 2013. № 1. С. 49-58.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. 450 с.

.        Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. СПб., 2012. 240 с.

.        Нивен Н.Р. Сбалансированная система показателей. М., 2013.

.        Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. М., 2008. 147 с.

.        Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений // Человек и труд. 2013. №9. С. 40-44.

.        Суслова И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом // Научные и технические библиотеки. 2012. №12. С. 5-12.

.        Результаты исследований методов мотивации // Управление персоналом. 2012. №1. С. 45-58.

.        Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.И. Гапоненко. М., 2013. 256 с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации. М., 2012.

.        Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М, 2005. 224 с.

.        Щеглов Е. В. Стимулирование труда - основной инструмент управления трудовым коллективом // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. 2009. №4. С. 22-24.

.        Щегорцов В.А. Оплата труда: виды стимулирования труда // Экономика и учет труда. 2014. №1. С. 3-10.

.        Цинченко А. Как разработать систему мотивации // Генеральный директор. 2009. №11. С. 72-80.

.        Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. М., 2009. 250 с.

.        Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд // Справочник кадровика. 2004. №9. С. 89-97.

.        Ball Donald, McCulloch Wendell, International Business. Sydney, 2013.

.        Bassi, Laurie and Daniel McMurrer, How’s Your Return on People? Harvard Business Review, March, 2014.

.        Chandler A.D. Strategy and Structure. Cambridge (mass.), 1962. p. 16.

.        Cravens D.W., Gerald E. Hills, Robert B. Woodruff. Marketung Dessision Making: Concept and Strategy, Revised Edition (Homewood, 111.: Richard D/ Irwin, 1980).

63.    Сайт журнала «Генеральный директор» // www. gendirector.ru (дата обращения: 28.03.2014).

.        Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда // По материалам сайта kpd.com.(дата обращения: 28.03.2014).

.        Корпоративные регламенты и стандарты в области управления персоналом современной организации. HiTech Group. http://www.htg.ru/lego (дата обращения: 29.03.2014).

.        Официальный сайт компании «М.видео». URL: http://www.mvideo.ru/company (дата обращения: 03.04.2014).

.        Oфициальный сайт НК «Рoснефть» http: //www.rosneft.ru/ Development/personnel/ (дата обращения: 04.04.2014).

.        РосБизнесКонсалтинг. URL:http://www.rbc.ru (дата обращения: 15.04.2014).

.        Сайт журнала «Эксперт». URL:http:// www.expert.ru (дата обращения: 17.04.2014).

.        Сайт компании GfK. URL: http://www.gfk.com/ru/ (дата обращения: 19.04.2014).

.        Федеральная служба государственной статистики URL:http:// www.grs.ru (дата обращения: 21.04.2014).

.        Deloitte . URL: www.deloitte.com/hctrends (дата обращения: 01.05.2014).

73.    Fortune 100 Best Companies to Work For, Fortune, http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2013/snapshots/22.html (дата обращения: 04.05.2014).

.        Interbrand. Best Global Brands 2013. www.interbrand.com (дата обращения: 05.05.2014).

.        KPI MONITOR Analyzer. http://kpi-monitor.ru/solutions/staff-motivation (дата обращения: 05.05.2014).

.        SC Johnson. URL: http://www.scjohnson-cis.com (дата обращения: 05.05.2014).

77.    World at Work/Sibson Consulting, 2010 Study of the State of Performance Management. http://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=44473 (дата обращения: 15.05.2014).