Материал: Разработка системы мотивации персонала компании на основе зарубежного опыта

Таблица 1 - Практические рекомендации по повышению стимулов к труду (составлено автором)

В числе ключевых мотиваторов для персонала организации выделяют [45]:

) материальные: деньги, материальный стимул, зарплата;

) нематериальные мотиваторы: стабильность и определенность; четкая цель; межличностные отношения; признание и статус; автономность, творчество и рост.

Процедура оценки мотивирующих факторов проводится регулярно, чаще всего ежегодно. Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования: высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.

Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей - индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов. С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии. В общем случае систему мотивации персонала определим как определенный инструментарий управления, предназначенный для повышения заинтересованности (мотивации) персонала компании в ее развитии.

Система мотивации персонала, грамотно встроенная в управление персоналом компании, даст возможность направить желание работников в русло достижения стратегических целей. Вовлечение персонала в процесс развития компании - одна из основных задач системы мотивации персонала.

Значение системы мотивации персонала для компании заключается в увеличении прибыли; зависимость персонала от успешности и прибыльности компании; возможность управлять мотивацией персонала, а следовательно и будущим компании.

Ситуации, когда необходимо принять решение о разработке системы мотивации персонала [45]:

снижение текучести кадров;

разработка механизма для увеличения прибыли;

разработка инструмента для реализации стратегии развития компании. Система мотивации персонала, если она основана на целевых показателях управления или KPI, становится не просто инструментом мотивации персонала к работе на результат, а системой, которая фокусирует работу всего персонала на реализации стратегических задач компании;

фокусирование усилий всего персонала на развитии компании;

упрощение процесса принятия решений в компании;

разгрузка руководства от рутинных дел;

снижение затрат компании.

В проект разработки и реализации системы мотивации на практике вовлекаются специалисты по разработке системы мотивации персонала, имеющие не только опыт теоретических изысканий в области мотивации персонала, но и практику внедрения системы мотивации персонала, опыт ассимиляции и интегрирования новой системы мотивации персонала в действующий механизм бизнес-процессов компании.

В числе основных этапов разработки системы мотивации персонала, как правило выделяют:

) экспресс-анализ целевого сегмента рынка;

) анализ действующей системы мотивации;

) анализ внутренних бизнес-процессов компании;

) анализ финансовой и управленческой отчетности (при необходимости);

) анализ целей компании (и механизмов формирования целей) в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

) разработка KPI;

) разработка расчетных моделей;

) разработка и утверждение альбома мотивационных схем;

) доработка положений и регламентов;

) обучение персонала компании работе по: расчету KPI, расчетам коэффициентов мотивации персонала.

Система мотивации персонала выступает основой реализации не только кадровой политики, но и общей стратегии развития компании. Система мотивации персонала компании разрабатывается с учетом:

) общей стратегии развития организации;

) различных стадий развития организации и соответствующих им направлений мотивации сотрудников;

) специфики отношений между работником и предпринимателем.

Система мотивации персонала включает субъект и объект мотивации. Объект мотивации - лицо или группа лиц управляющего звена, на мотивационную сферу личности которых оказывается целенаправленное воздействие для повышения результативности их трудовой деятельности. Субъект мотивации - лицо или группа лиц, которые оказывают целенаправленное воздействие на управленческих сотрудников, результатом, которого ожидается усиление положительной мотивации к труду.

Представление системы мотивации персонала отображено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Система мотивации персонала организации

На рисунке 5 представлен конкретный пример разработки системы мотивации персонала компании «Топ-книга».

Рисунок 5 - Система мотивации компании «Топ-книга» [41]

Процесс проектирования результативной модели системы мотивации можно представить следующим образом.

На первой стадии проводиться анализ систем мотивации других компаний (бенчмаркинг). Сотрудники отдела кадров или маркетологи должны выяснить, каков уровень заработных плат и компенсационных пакетов по аналогичным категориям сотрудников у партнеров и конкурентов. На основе проведенного анализа составляется перечень возможных стимулов, подходящих для данной компании. При этом учитываются особенности работы каждого подразделения.

Так согласно исследованиям, проводимым в зарубежных компаниях, для подразделений, ориентированных на результат (отдел продаж и др.), важна переменная часть зарплаты, которая напрямую зависит от достижений сотрудника и отдела и как правило больше, чем постоянная. Зависимость переменной составляющей от командной работы существенна: иначе сотрудники перехватывают друг у друга клиентов и в компании появляется конкуренция, которая нежелательна. Для обслуживающих подразделений компании (например, бухгалтерия) важна постоянная составляющая [51].

На второй стадии этапа проектирования проводится опрос сотрудников и разработка системы мотивации. Как было отмечено выше, опрос сотрудников проводится различными методами: анкетирования, интервью и т.д. Например, в анкетах или вопросниках сотрудникам предлагается ранжировать стимулы, выбранные руководителем или приглашенным экспертом с учетом интересов и мнения сотрудников: у людей должно сложиться впечатлении, что их мнение и интересы важны для компании.

После того как разработана система мотивации труда (внесены соответствующие коррективы в уже существующей) реализуется заключительный этап процесса формирования результативной мотивационной системы.

На практике эффективность системы мотивации оценивается по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда.

Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж - то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Если разработанная система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. В данном случае указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников себя зарекомендует, то можно продлить срок ее действия.

Одним из важнейших требований оценки эффективности системы мотивации выступает наличие обратной связи «сотрудник - менеджмент». В данном случае персоналу предоставляется возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования.

Обобщая требования к различным этапам процесса создания эффективной системы мотивации труда, обозначим основные принципы проектирования такой системы [53].

Во-первых, четкое понимание целей, которых планируется достичь.

Во-вторых, анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг).

В-третьих, создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. Привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации.

В-четвертых, мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника.

В-пятых, вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей.

Наконец, доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

При разработке практических систем мотивации следует учитывать, что эффективность даже новой системы мотивации может быть утрачена. Среди основных причин снижения результативности мотивации, как показывает практика, чаще всего выступает разочарование сотрудника в своей деятельности, что может произойти по следующим причинам:

неоправданное вмешательство в работу со стороны руководителя;

недостаток (отсутствие) психологической и организационной поддержки;

неудовлетворительное состояние информационного обеспечения;

недостаточное внимание менеджера к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи (неосведомленность о результатах своего труда);

неоперативность, незаинтересованность менеджера во внедрении инноваций при решении служебных проблем, поставленных работником.

Таким образом, как показало исследование основных составляющих системы мотивации персонала современной организации, разработка и реализация системы мотивации - это цикличный процесс. Компании должны постоянно развивать, при необходимости менять свои подходы к мотивации персонала исходя из своего положения на рынке, рыночного окружения. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы мотивации и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Каждая в отдельности система мотивации сотрудников не имеет полных аналогов в других компаниях и существенно отличается не только по форме, но и по содержанию. Очевидно, что не существует единой для всех мотивационной системы, которая везде могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждой организации отрасли и страны в целом

1.3 Основные показатели качества и эффективности системы мотивации в процессе управления персоналом компании

В настоящее время конкурентные преимущества компании определяются не столько технологию промышленного производства, размещения производственных сил, объем инвестиций и других организационных и экономических компонентов, сколько наличие персонала на предприятии, компетентных и способных принимать оптимальные решения в сложной ситуации. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы мотивации и управления персоналом, что связано со сложностью и многомерности проблемы.

Можно согласиться с Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанова, оценка управления персоналом как систематической, хорошо формализованный процесс, предназначенный для измерения затрат и выгод, связанных с программами и мероприятиями управления персоналом соотнести их результаты с результатами базового периода с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Есть несколько подходов к оценке эффективности управления и мотивации персоналом. Один из подходов предполагает оценку всего персонала предприятия как общего социального работника, эффективность которого определяется по окончательным результатам компании в течение определенного периода. Второй подход основан на критерии эффективности и качества работы. В самом деле, анализ эффективности труда, в ходе которого исследуется производительность труда, капитала и работ, доля заработной платы в себестоимости продукции и другие показатели. Следующий подход заключается в измерении эффективности функций подбора кадров, то есть, оценка экономических показателей системы управления персоналом предприятия, таких как эффективность инвестиций в человеческие ресурсы. Наконец , эффективность управленческого персонала определяется путем оценки эффективности системы мотивации, уровня технического оснащения управленческого труда, квалификации работников, эффективности управления компании.

Целесообразно оценивать не только вклад управления персоналом в эффективность производства, но и качество влияния на его эффективность. Интегральный показатель, такой как эффективность на уровне компании, преобразуется в множество других на более низких уровнях, что отражает эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбор, обучение. Они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее важные экономические показатели в один интегральный показатель.

Оценка эффективности управления персоналом предлагает несколько методов для реализации: оценка целей; метод оценки компетентности; оценка мотивации; статистическое изучение человеческих ресурсов; смета расходов. Также существует метод анализа функционирования служб управления персоналом, где имеются следующие критерии оценки: эффективность экономических показателей; стоимость программы на одном из работника; степень удовлетворенности сотрудников, компенсация; собственная работа; а также косвенные показатели сотрудников, такие как; брак; частота запросов перехода на другую работу; количество жалоб; безопасность и число несчастных случаев.