Материал: Разработка системы менеджмента предприятия по производству одежды из кофе

Таким образом, наблюдается преобладание согласительных и координационных видов полномочий каждого сотрудника организации.

Глава 5. Организационный контроль

одежда кофе организационный управление

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Выработка или установление стандартов и критериев - это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Принятие необходимых корректирующих действий - это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.

Задачи контроля:

. Контроль позволяет своевременно обнаружить новые факторы во внешней и внутренней среде организации, подготовиться к ним и своевременно отреагировать на них. С его помощью отслеживаются скрытые (неявные) тенденции в развитии организации, их направление и глубина. Это позволяет разрабатывать более обоснованные и надежные планы.

. Контроль позволяет своевременно выявить ошибки в работе и оперативно их устранить.

. Итоги контроля являются основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала, эффективности и надежности системы управления.

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости от времени, принято делить на три основных этапа: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Если смотреть с точки зрения управления персоналом, то этот вид контроля в менеджменте позволяет ответить на вопрос, можно ли с помощью данного штата сотрудников решить поставленные перед организацией задачи.

Следующая форма контроля в менеджменте - текущая оценка, которая проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры - усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их.

Третий вид контроля в менеджменте - заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее [4].

Так как организационная структура имеет несколько уровней управления, система контроля осуществляется на каждом из них. Субъект и объект контроля все время меняется по всем уровням организационной структуры. Система контроля предприятия ООО «StayWarm» представлена в таблице 9.

Таблица 9 − Система контроля ООО «StayWarm»

Таким образом, контроль осуществляется на всех уровнях управления, что позволяет собрать всю необходимую информацию и составить полное представление о выполненной работе.

При осуществлении контроля важно знать слабые стороны организации и обращать на них внимание. Для этого необходимо определить круг проблем предприятия, выявить факторы и условия, их спровоцировавшие.

Основные проблемы в деятельности предприятия ООО «StayWarm» связаны с отсутствием постоянного источника финансирования и cхемы устойчивого взаимодействия c партнерами.

Основное управленческое воздействие должно быть направлено на данные проблемы. Необходимо устранять причины их появления, чтобы избежать нарушения деятельности организации. Важно предотвратить негативные явления. Если контроль не дает «пищу» для размышлений, то он запланирован напрасно. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования. Эффективный контроль связан не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, то есть контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды контроля превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Контроль должен быть ориентирован на человеческий фактор, что требует от него доброжелательности, создающей нормальный морально-психологический климат. Возложение на конкретное лицо функций контроля требует от них не только формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей [8].

Глава 6. Кадровый менеджмент организации

Заключительным этапом разработки системы менеджмента ООО «StayWarm» является формирование кадрового менеджмента. Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы [12].

На предприятии ООО «StayWarm» используется технология распределения прибыли. Это несложная, но достаточно действенная схема материального стимулирования. В случае если прибыль компании превосходит установленные рамки, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии c вкладом каждого в успех.

Мотивация сотрудников поддерживается не только деньгами. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные способы мотивации.

Организационные - включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, интересной работы.

К моральным методам мотивации относится, прежде всего признание, которое бывает личным и публичным.

Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях через средства пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги [9].

На предприятии «StayWarm» для повышения мотивации персонала используются как организационные, так и моральные методы.

К нематериальным методам стимулирования ООО «StayWarm» относятся: системы социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т.д.; денежные премии и оказание поддержки в определенных ситуациях (день рождение, рождение ребенка, свадьба, смерть члена семьи и т.д.); привилегии в соответствии с занимаемой должностью в организации (служебная машина, мобильный телефон и т.д.); предоставление кредитов работникам, юридического и финансового консультирования; оплата за эксплуатацию личного транспортного средства работника; в некоторых случаях - оплата жилья сотрудника.

Командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы. Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Команда - это просто еще один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и дает полноценный эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени [3].

Команда на предприятии ООО «StayWarm» рассматривается как временная организация работы. Каждая команда создается для решения вполне определенных задач, командам даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который они, соответственно, несут полную ответственность. Прежде всего, каждая команда должна создаваться для решения вполне определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, выработка стратегии, достижение новых целей развития или преодоление кризисов. Важно, однако, что, в зависимости от цели, состав и правила игры в команде могут существенно различаться, причем эти правила осуществляет директор.

Деятельность команд должна подчиняться двум правилам.

Первое из них - это правило минимального оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как «лишние люди», те, кому вовсе нет необходимости там находиться.

Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

В развитии команды выделяют четыре этапа:

. Формирование и начало совместной работы.

. Конфликты и противостояния.

. Нормализация.

. Работа в полную силу.

На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.

На втором этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это трудный этап для любого коллектива.

На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели.

Достигнув этапа работы в полную силу, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону, промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось, а сотрудники обучают и поддерживают друг друга.

Наиболее общими организационными ограничениями для создания и функционирования команд являются следующие:

•        Основной проблемой является неготовность управленцев менять привычные стили руководства, делегировать полномочия, предоставлять право на ошибку и обучение.

• Нежелание и неумение управлять персоналом в условиях большей свободы действий и свободы слова, при которых истинные авторитет и влияние менеджеров становятся явными не только для подчиненных, но и для них самих.

•        Действующие системы управления, которые ограничивают проявление инициативы, творчества и предприимчивости, а также препятствуют межличностному общению сотрудников.