Материал: Разработка предложений по улучшению деятельности персонала (на примере Golden Garden Boutique Hotel)

·        мотив справедливости является одним из ключевых факторов стимулирования трудовой деятельности. Со времён существования человеческого общества идёт дискуссия о том, что справедливо, а что нет. В любом сообществе вводится своё понятие справедливости;

·        принцип состязательности - один из мощнейший мотивов, актуальный во все времена. Определённый уровень отношения к состязательности на генном уровне присущ каждому человеку.

Рассмотрим материальные мотивы стимулирования. К ним относятся:

·    «инструментально» мотивированный сотрудник нацелен на «чистую» прибыль, предпочтительно налом и немедленно. Он соперник прочих форм поощрения;

·        профессионально мотивированный сотрудник полагает главным обстоятельством работы реализацию собственных высококлассных возможностей, познаний и перспектив. Его в большей степени беспокоит сущность работы и вид деятельности. Для него свойственно развитие профессиональных преимуществ;

·        «патриот» характеризуется тем, что основание его мотивации к труду - высочайшие идеологические и гуманные ценности: достижение равноправия, построение общественной гармонии;

·        «хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении имущества, состоятельности, материальных благ. Для этого сотрудника практически не требуется иная мотивация. Для него довольно этой внутренней энергии или непрерывного повышения материальных удобств. Потребности подобных сотрудников фактически не ограничены;

·        люмпенизированный сотрудник предпочитает уравнительное распределение материальных удобств. Его всегда преследует ощущение зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в окружении. Подобные сотрудники далеко не любят ответственности, индивидуальных форм работы и распределения.

Следующим этапом рассмотрим принципы мотивации. Научные изучения и опыт дали возможность сформировать следующие принципы мотивации, выполнение каковых дает возможность увеличить результативность мотивирующих действий:

·        комплимент производительнее порицания и неконструктивной критики;

·        вознаграждение обязано являться осязаемым и предпочтительно немедленным (минимизирование разрыва между итогом работы и его поощрением);

·        непрогнозируемые и нерегулярные одобрения подкрепят значительнее, нежели ожидаемые и прогнозируемые;

·        неподдельный интерес к рабочему и членам его семьи - один из важнейших факторов мотивации;

·        людям нравятся победы, вследствие этого необходимо давать людям больше поводов ощущать себя победителями;

·        поощряйте за достижение не только лишь главной цели, но также и промежуточных;

·        позволить сотрудникам ощущать независимость действий, возможность осуществлять контроль ситуации;

·        никак не ущемлять чувство собственного достоинства других, предоставляйте им возможность «не потерять лицо»;

·        крупные и редко кому достающиеся заслуги как правило побуждают зависть, не очень большие и частые - удовлетворяют большинство;

мудрая внутренняя конкурентная борьба - движущая сила прогресса.

Жалованье - главнейший элемент системы оплаты и стимулирования работы персонала, один из инструментов влияния на результативность производительности сотрудника.

Основные элементы материального стимулирования персонала:

·        жалованье;

·        премиальные выплаты;

·        вспомогательные выплаты;

·        выплата автотранспортных затрат;

Дополнительные стимулы:

·        субсидии на питание;

·        скидки на приобретение продуктов компании;

·        содействие в оплате затрат на образование;

·        помощь в обучении;

·        участие в клубах;

·        загородные путешествия и пикники;

·        страхование жизни;

·        медицинские и стоматологические услуги.

Всевозрастающее значение нематериальных стимулов допускается объяснить не только лишь рвением к общественной гармонии, но также и возможностью ухода от налогов, которая обретает в рыночной экономике все наиболее вырастающую роль и подталкивает работодателей на поиски способов их неуплаты.

Вывод: опыт стимулирования мотивов к труду позволил выделить ряд правил таких, как:

·        восхваление эффективнее порицания и неконструктивной критики

·        вознаграждение обязано являться осязаемым и предпочтительно немедленным (минимизирование разрыва между итогом работы и ее оплатой)

·        непредсказуемые и нерегулярные одобрения действуют значительнее, нежели прогнозируемые и ожидаемые и др.

Следуя данным правилам в отношении персонала компании можно добиться оздоровления эмоциональной обстановки в коллективе и повышения качества производимых товаров и услуг.

Существуют 2 вида оценки эффективности работы персонала: групповой и индивидуальный. Рассмотрим метод индивидуальной оценки персонала.

К методам индивидуальной оценки относятся:

·        анкеты и сравнительные оценки;

·        метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник;

·        шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале;

·        описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок;

·        метод оценки по решающей подразумевает использования списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными;

·        шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

·        метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем проранжировать среднего;

·        метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.;

·        сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико - число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной;

·        КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице. В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

Рассмотрим формулы расчёта эффективности работы персонала Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп * Рсп*N-Зоб (1)

где Эоб - эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Ззп - разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;- календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

·        Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм (П2 -П1) (2)

где Эп - эффект от увеличения производительности труда;

Р - число работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П1 и П2 - производительность труда на начало и конец месяц.

·        Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:

П1,2 = Оп/(Дм*Р) (3)

где П1,2 - производительность труда на начало и конец месяца;

Оп - объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.;

Р - число работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

·        Суммарная эффективность:

Эс = Эт+Эоб+Эп (4)

где Эс - суммарная эффективность;

Эт - эффект от уменьшения текучести кадров;

Эоб - эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Эп - эффект от увеличения производительности труда;

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ОТЕЛЯ GOLDEN GARDEN BOUTIQUE HOTEL

2.1 Характеристика отеля «Golden Garden»

Рассмотрим организационно-правовую форму «Golden Garden Boutique Hotel».

Организационно-правовая форма - это тип хозяйствующего субъекта, в соответствии с которым обусловливается метод закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом, его правовое положение и цели работы.

Отель «Golden Garden» представляется обществом с ограниченной ответственностью под юридическим названием ООО «Номер Люкс». Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это хозяйственное общество, которое учреждено одним либо несколькими лицами (физическими, юридическими). Уставной капитал ООО разбит на части. Объемы частей установлены учредительными документами общества. Члены ООО отвечают согласно обязательствам только лишь в рамках собственных частей (взносов).

Подобная организационно-правовая форма довольно распространена среди мелких и средних предприятий РФ.

Чтобы максимально полно и подробно охарактеризовать отель, следует проанализировать его деятельность, продукты и услуги, а также организацию работы всех его служб.

«Golden Garden Boutique Hotel» - пятизвездочный отель, расположен в центре Санкт-Петербурга - на Владимирском проспекте. Свою работу он начал в 2004 году. Номерной фонд отеля невелик, что дает возможность предоставлять посетителям высокий уровень сервиса: весь персонал знает посетителей по именам, запоминает все их характерные требования и пожелания - любимый номер, вино, блюда, досуг.

«Golden Garden Boutique Hotel» 23 номера различных категорий: стандартный, бизнес класс, люкс и президентские апартаменты. В каждом номере для комфортного отдыха и продуктивной деятельности есть: современное оборудование, беспроводной доступ к сети Интернет, кабельное и спутниковое телевидение с основными мировыми каналами. Кроме того, в номерах имеются кондиционеры, сейфы и мини-бары, а также мягкие халаты и тапочки. В стоимость номера включены туалетные принадлежности и наличие фена.

В перечень входят 15 стандартных номеров, 2 номера улучшенной категории «бизнес», 5 люксов, из них 3 люкса категории «король» (причем 2 из них двухкомнатные) и 2 люкса категории «принц». Также в отеле имеются президентские апартаменты. Площадь стандартного номера составляет 22-25м2. В номерах бизнес-класса площадь - до 30м2, присутствует оборудованная рабочая зона и специальная система освещения. В номерах класса «люкс» разработан оригинальный дизайн, включающий торжественно-декорированную спальную комнату, 2 туалетных комнаты и ванную с гидромассажем. Люкс Президентский - это номер с королевским интерьером, стильной гостиной с итальянской антикварной мебелью ручной работы, отдельным кабинетом, тщательно отобранными произведениями искусства.

«Golden Garden» предоставляет посетителям обширный диапазон дополнительных услуг: галерея бутиков, круглосуточное обслуживание номеров, салон красоты класса люкс, бизнес-услуги, услуги туристского агентства, мастерская флористики, консьерж-сервис.

В распоряжении посетителей, прибывших на собственном автотранспорте, находится охраняемая стоянка. Для других имеется возможность за определенную сумму организовать трансфер, а для перемещения по городу - арендовать авто с услугами водителя.

Немаловажной особенностью представляется возможность вызова медицинского работника и наличие платного медицинского обслуживания. Для тех, кто желает дополнительно обеспечить собственную безопасность, существует возможность найма персональной охраны, а для присмотра за детьми - гувернантки либо няни.

У отеля есть собственный бизнес-центр, где можно воспользоваться услугами по копированию документов, набору и переводу текстов. Сотрудники бизнес-центра помогут составить план времяпровождения, сформировать экскурсионную программу и предоставить переводчика с любого языка, заказать билеты. Кроме того, к услугам гостей есть индивидуальные ПК и высокоскоростной интернет.

Есть набор стандартных услуг - химчистка, прачечная и т.д. В отеле есть цветочная галерея, где располагается настоящая мастерская с профессиональными флористами. Они составят букеты, помогут доставить цветочные композиции, букеты и корреспонденцию.

Отель включает в себя ресторан высокой кухни «Ф. М. Достоевский». Кроме того, в отеле есть комфортный лобби-бар и итальянский ресторан «Bella Leone».

Для празднования торжественных мероприятий в отеле имеется парадный банкетный холл вместительностью до 150 человек, а также холл ресторана «Ф.М. Достоевский». Провести переговоры, деловые встречи, семинары либо конференции численностью до 35 человек предлагается в конференц-зале «Bentley», а больше 35 персон предоставляется площадь в банкетном зале «Golden Garden».

2.2 Анализ деятельности «Golden Garden Boutique Hotel» на рынке гостиничных услуг

Для оценки деятельности «Golden Garden Boutique Hotel» рассмотрим ценовую политику отеля в зависимости от сезона и предоставляемого номерного фонда для гостей различных уровней и категорий (Табл.2).

Таблица 2.

Перечень и стоимость номеров «Golden Garden Boutique Hotel»