3. Крупные гостиничные комплексы
Представителями этой группы являются гостиницы: «Волна» («4 звезды»), «Александровский сад» («4 звезды»), «Октябрьская» («3 звезды»), «Ока» («4 звезды»), «Маринс Парк » («3 звезды»), «Нижегородская» («2 звезды»), «Волжский откос» («2 звезды»), «Заречная» («1 звезда»). Количество номеров в этих гостиницах превышает 50. Важным преимуществом этих гостиниц является развитая инфраструктура - гостиницы могут предложить не только основные услуги по проживанию, но комплекс прочих дополнительных услуг: услуги конференц-залов, бизнес-центров, услуги развлекательных и оздоровительных центров. Этот сегмент неоднороден, т.к. гостиницы города предлагают услуги разного уровня - от класса «Премиум» с высоким уровнем сервиса и соответствующими ценами («Волна» («4 звезды»), «Александровский сад» («4 звезды»)) до класса «Эконом» с низким уровнем сервиса и обслуживания, но и соответственно невысокой стоимостью проживания («Заречная» («1 звезда»)). В той или иной степени в каждой гостинице этого сегмента происходит обновление номерного фонда и развитие дополнительных сервисных услуг.
Несмотря на невысокий уровень комфорта, цены в нижегородских гостиницах сравнительно высоки. В гостиницах класса «4 звезды» («Волна» и «Александровский сад») от 5500 до 4940 руб. за сутки в одноместном стандартном номере. Суперлюкс в «Александровском саду» стоит 20 370 руб. в сутки, а люксы разной категории в «Волне» от $350 до $1300. В «Никола Хаус» самый дешевый номер стоит от 2950 до 3700 руб., стандартная комната - от 4600 до 5550 руб., люкс - 9250 руб. в сутки. Цены в гостиницах классом ниже на номера «эконом» держатся в пределах 2500-3500 руб., люксы - 6000-8700 руб. в сутки.
По потенциалу развития гостиничного рынка Нижний Новгород сопоставим с Москвой и Санкт-Петербургом, Казанью, Екатеринбургом, Самарой и Владивостоком. В то же время сегодня не хватает гостиниц эконом - класса. Ниша гостиниц среднего класса начала формироваться сравнительно недавно. Все работающие в этой нише крупные гостиницы построены в советские времена. В последние два года, когда спрос на гостиничные услуги в городе вырос, владельцы отелей занялись реконструкцией и обновлением номерного фонда. Официально подтвердили статус «3 звезды» руководители гостиниц «Нижегородская» и «Маринс Парк Отель» (Центральная).
Преобладающую долю в структуре разместившихся в гостиницах занимают лица, посетившие область с деловыми и профессиональными целями.
В 2012 г. в Нижегородской области объём услуг гостиниц существенно вырос по сравнению с 2011 г. и составил 958 611,28 тыс. руб., что заметно больше общероссийского роста объема гостиничных услуг - 25,9% (по данным Ростуризма в 2012 г. общероссийский объём услуг гостиниц составил 95,4 млрд. руб. против 78,9 млрд. руб. в 2010 г.).
В 2012 г. объем услуг гостиниц составил 6 452 239,3 тыс. руб.
Таблица 3.2.1
Структура доходов гостиничных предприятий Нижнего Новгорода
|
№ |
Перечень показателей |
Доля в структуре общих доходов, % |
Доля в структуре доходов от предоставления услуг, % |
|
1. |
Доходы от предоставления услуг |
87,6 |
100 |
|
2. |
в том числе: выручка от продажи номеров |
72,1 |
82,3 |
|
3. |
выручка от дополнительных платных услуг |
15,5 |
17,7 |
|
4. |
из них: экскурсионных |
0,0 |
0,0 |
|
5. |
лечебно-оздоровительного характера |
0,0 |
0,0 |
|
6. |
доходы от общественного питания |
14,4 |
16,5 |
|
7. |
Прочие доходы, не связанные с обслуживанием размещенных лиц |
5,6 |
- |
|
8. |
Поступило средств: из государственного бюджета |
0,6 |
- |
|
9. |
от головной коммерческой организации |
6,2 |
- |
|
|
ВСЕГО |
100 |
- |
К дополнительным услугам можно отнести:
· услуги бизнес-центра, а именно: ксерокопирование документов, факсовую и телефонную связь, пользование компьютером, доступ к Интернет, переводческие услуги, услуги по распечатке, правке и брошюрованию документов;
· услуги конгресс-центра: конференц-зал, видеоконференции, синхронный перевод;
· услуги общественного питания;
· экскурсионные услуги;
· услуги лечебно-оздоровительного характера и другие.
В гостиничном комплексе ЗАО «ГК Крона» практика предоставления дополнительных услуг является слабо используемым источником доходов, занимая в 2010г. лишь 17,7% в общем объёме доходов от предоставления услуг. Из них 13,5% занимают услуги общественного питания. Практически не предоставляются экскурсионные услуги и услуги лечебно-оздоровительного характера.
Повышение эффективности деятельности гостиничных предприятий, их
расширение и техническое перевооружение, совершенствование управления при
увеличении номенклатуры продукции, работ и услуг - условия, обеспечивающие
стабильный рост прибыли в долгосрочной перспективе с учетом технического
прогресса и конкуренции.
Таблица 3.2.2 Приоритетные направления совершенствования деятельности лидирующий гостиниц Нижнего Новгорода
|
№ |
Функциональная сфера |
Направления совершенствования |
Формы совершенствования |
|
1. |
Маркетинг |
Расширение комплекса дополнительных услуг: |
|
|
|
|
1. Услуги питания |
1. создание службы «Room service» 2. расширение кейтеринговых услуг 3. проведение кулинарных фестивалей |
|
|
|
2. Бизнес-услуги |
1. создание пресс-службы 2. формирование конференц-пакетов 3. беспроводное подключение к Интернет |
|
|
|
3. Развлекательные услуги |
услуги сауны и бассейна организация домашнего кинотеатра воскресные обеды в ресторане экскурсионные услуги |
|
|
|
4. Услуги для клиентов с детьми |
1. детская комната с няней 2. детское меню в ресторане 3. организация детских праздников |
|
|
|
5. Использование e-mail-маркетинга для повышения продаж |
|
|
2. |
Основная деятельность |
1. Аутсорсинг некоторых видов услуг: уборки номеров, прачечной, химчистки |
|
|
|
|
2. Ремонт и переоснащение гостиниц |
|
|
3. |
Финансовая деятельность |
Использование дифференцированных цен и скидок: |
|
|
|
|
1. Использование дифференцированных цен |
специальные цены от стойки специальные тарифы в «низкий сезон» цены на выходные и праздничные дни цены для групп клиентов цены для турфирм при закупки больших квот мест цены для сотрудников турфирм |
|
|
|
2. Использование скидок и специальных предложений |
1. использование нескольких видов дисконтных карт 2. использование бонусных баллов для постоянных клиентов 3. начисление призовых баллов за частое посещение гостиницы |
|
4. |
Менеджмент |
Переход от авторитарного стиля руководства к коллективному, воспитание персонала |
проведение занятий-тренингов для руководящего состава проведение занятий-тренингов для сотрудников аттестация для руководителей аттестация сотрудников |
В существующем состоянии нижегородские гостиницы имеют расширенные сферы услуг. Во вновь сооружаемых или реконструируемых гостиницах эти возможности должны быть реализованы изначально, в том числе в новом гостиничном комплексе ЗАО «ГК «Крона 2».
Основные из них:
· создание службы «Room service», которая предоставляет клиентам доброкачественную пищу по предварительным заказам непосредственно в номер в одноразовой посуде и по более низкой цене;
· кейтеринговые услуги: доставка пищи работникам, находящихся поблизости предприятий и организаций;
· специальные кулинарные мероприятия: фестивали, посвященные кухням народов мира, приуроченные к праздникам и т.п. Они особенно важны в период низкой загрузки для привлечения клиентов, не проживающих в гостиницах.
Актуально расширение спектра бизнес-услуг в гостиницах за счет создания пресс-службы, конференц-пакетов, услуг конгресс-центра. Задача пресс-службы заключается не столько в продвижении услуг гостиницы, сколько в оказании информационных услуг клиентам бизнес-центра. При этом пресс-службы используют контакты с региональными и центральными СМИ. Конференц-пакеты - услуга по приёму деловых мероприятий. В состав конференц-пакета входят: аренда зала, базовое оборудование, перерыв на кофе, напитки и фрукты, бесплатные звонки по городу, использование факсимильного аппарата, копирование документов, специальная цена на размещение, информационное табло в холле. Цена конференц-пакета зависит от состава пакета и от количества участников конференции.
Всё более востребованной услуга высокоскоростного и беспроводного подключения к сети Интернет. Она позволяет гостям не тратить время на подключение с помощью телефонной линии, модема, провайдера, дополнительных приспособлений, а также возможность пользоваться Интернетом не только в гостевых комнатах, но и практически в любом помещении гостиницы. Такая технология привлечет дополнительное внимание к гостинице со стороны бизнесменов, а также организаторов высокобюджетных IT - конференций.
Существующие 3-х и 4-х звёздочные гостиницы, являющиеся нашими конкурентами, уже овладели приоритетными направлениями. По различным оценкам только за счёт введения этих приоритетных направлений в гостиничной инфраструктуре г. Нижнего Новгорода может быть получен доход 500-550 млн. рублей. Предприятие планирует выход на рынок монополистической конкуренции, доля на одного из конкурентов по прогнозу не будет превышать 7,5%-10% рынка.
Тем не менее, необходимо отметить следующее:
· Предприятие испытывает не высокую угрозу со стороны внутриотраслевых
· конкурентов, имеющих достаточно твёрдые позиции на действующем рынке;
· Возможно вхождение в рынок новых конкурентов, привлечённых получаемыми доходами;
· Поставщики, с которыми будет работать гостиница, неизбежно займут активную позицию и будут стремиться к вертикальной интеграции.
· При реализации этого стремления гостиница приобретет значительную долю самостоятельности.
В ценообразовании гостиница использует метод установления цены на основе уровня текущих цен на рынке. В среднем цена одного номера составляет 3200 руб. в сутки.
Выбор метода ценообразования обусловлен тем, что эластичность спроса в
данном случае с трудом поддаётся замеру, придерживаться уровня текущих цен -
значит, сохранить нормальное равновесие в рамках отрасли.
Таблица 3.2.3 Оценка сильных и слабых сторон предприятия
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Система распределения |
|
|
1.Наличие опытных руководителей; 2.Анализ потребностей потребителей услуг; 3.Организация обучения персонала; 4.Работа по различным формам платежей; 5.Накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах. |
1.Недостаточный собственный опыт рекламы; 2.Необходимость риска. |
|
Предоставляемые услуги |
|
|
1.Возможность предоставления услуг в соответствии со специфическими пожеланиями клиентов; 2.Перспективное планирование объемов продаж; 3.Предоставление сопутствующих услуг. |
1.Отсутствие возможности влиять на поставщиков; 2.Сертификация предоставляемых услуг; 3.Отсутствие международного сертификата. |
|
Собственные финансовые средства предприятия |
|
|
1.Финансовая независимость. |
1.Недостаточность оборотных активов и мест для оперативного реагирования на повышение спроса. |
|
Организация управления |
|
|
1.Мобильная реакция на изменение условий на рынке; 2.Наличие квалифицированных групп работников. |
1.Высшее руководство распределяет ресурсы и кадры. |
|
Имидж гостиницы |
|
|
1.Высокий уровень обслуживания. |
1.Выполнение принятых обязательств при минимальной прибыли. |
Таблица 3.2.4 Анализ возможностей и угроз
|
Возможности |
Угрозы |
|
Общество |
|
|
1.Расширение рынков сбыта. |
1.Изменение политической ситуации; 2.Незастрахованность бизнеса . |
|
Тенденции развития рынка |
|
|
1.Расширение услуг сервиса. |
1.Принятие новых стандартов . |
|
Конкуренты |
|
|
1.Ухудшение позиций некоторых конкурентов по причине неудовлетворительного менеджмента |
1.Снижение цены конкурентов |
|
Распределение |
|
|
1.Растушая потребность в услугах гостиниц; 2.Подъем экономики, увеличение спроса; 3.Рост реальных доходов населения. |
1.Высокая коррумпированность чиновников; 2.Риск при оценке платёжеспособности клиентов. |
|
Потребители |
|
|
1.Выход на новые сегменты рынка; 2.Оказание услуг на уровне мировых стандартов. |
|
Проведённый анализ избрать для гостиницы маркетинговую стратегию ограниченного роста за счёт:
. Заполнения до конца избранной рыночной ниши;
. Совершенствования предоставляемых услуг;
. Глубокого внедрения на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объёма продаж на ещё не насыщенном рынке с помощью создания web-сайта гостиницы, на котором будет выложена подробная информация о предприятии и предоставляемых услугах, а также будет предоставлена возможность on-line бронирования, что обеспечит более высокую загрузку гостиницы. Доказано, что успех дела на 90 % зависит от качественного уровня управления. Связи с тем, что мы планируем расширение и претендуем создать 4-х звёздочную гостиницу, нам требуется создать наиболее эффективную организационную структуру управления. Наиболее подходящей является линейная. ЗАО «ГК «Крона» имеет линейно-функциональную организационную структуру и в основном состоит из двух служб. В ЗАО «ГК «Крона №2» планируется рационально распределить нагрузку между отделами и за каждое подразделение назначить ответственного (начальника).
Преимущества линейной организационной системы управления:
) единство и четкость распоряжений;
) согласованность действий исполнителей;
) четко выраженная ответственность;
) оперативность в принятии решений;
) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной организационной системы управления:
) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
ГЛАВА 4. БИЗНЕС ПЛАН СТРОИТЕЛЬСТВА ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА ГК КРОНА 2
.1 Финансовый план реализации проекта
Общий финансовый план при использовании собственных средств представлен тремя документами (см. таблицы в Приложении 1)
· отчетом о прибылях и убытках;
· отчетом о движении денежных средств («Кэш-фло»);
· плановым балансом.
Финансовый план рассчитан при условии реализации плана производства и сбыта продукции.
. Отчет о финансовых результатах отражает оперативную деятельность предприятия в период реализации проекта.
. Отчет о движении денежных средств показывает остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду.
. Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени.
· Условная дата начала реализации проекта - июнь 2014 г.
· Основная валюта проекта - рубли;
· Валюта для расчета на внешнем рынке - Евро,
· Курс на момент ввода - 1 Евро = 49,00 руб.
· Финансовый год начинается в январе;