Материал: Проектирование и анализ развития системы управления персоналом

Анти-кафе "Радуга" планирует расширяться в дальнейшем, увеличивать объем обслуживаемых посетителей в день, что повлечет за собой необходимость увеличения персонала.

В таблице 12 показано возможное расширение персонала анти-кафе.

Таблица 12. Анализ возможного расширения подразделений и персонала

Миссия:

Стать самой крупной сетью анти-кафе в Ростовской области и выйти на рынок ближайших регионов.

Главная цель по управлению персоналом:

Обеспечение анти-кафе необходимым персоналом, поддерживать и способствовать повышению уровня профессиональных качеств сотрудников, стремиться к созданию для них хороших условий для эффективной работы.

Рис. 8. "Дерево" целей по управлению персоналом анти-кафе "Радуга"

Примечание: выделенные цели /затененные/ являются новыми для фирмы.

Содержание целей (подцелей):

1.      Внешние цели, связанные с отношением фирмы с окружающей средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.):

1.1    наладка сотрудничества с различными учебными заведениями с целью привлечения посетителей и новых сотрудников;

1.2    изучение интересов молодежи для расширения видов услуг;

1.3    реклама, привлекающая молодежь;

1.4    установление связей с другими компаниями для проведения различных мероприятий.

2.      Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.):

2.1 проведение корпоративных вечеров;

.2 вознаграждение за проявленную инициативу, в разработатка и внедрение системы бонусов и поощрений;

2.2.1 Изучение опыта других компаний в работе с персоналом;

2.3    Повышение квалификации кадров;

2.3.1 Организация профессиональных тренингов;

2.3.2 Использование услуг тренинговых агентств;

2.3.3 Посещение конференций, тренингов, посвящённых обучению работы с персоналом;

2.4 разработка социальных пакетов;

.5 проведение мастер-классов.

Как мы писали выше, состав фирмы 6 человек. Все функции по управлению персоналом на данный момент выполняет директор анти-кафе.

4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей

Спроектируем функциональное разделение труда отдела управления персоналом при помощи построения схемы его функциональных взаимосвязей с другими подразделениям аппарата управления организации.

Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения.

Применяются следующие символы:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Таблица 13. Функциональное разделение труда

Условные обозначения:

. Директор.

. Бухгалтер.

.1 Распределение обязанностей

Важной проблемой является четкое распределение обязанностей и ответственности между специалистом по управлению кадрами и руководителями. Для таких предприятий следует разработать перечень обязанностей и ответственности специалистов по управлению персоналом руководителей по важнейшим функциям управления кадрами.

Ниже представлены основные направления работы с персоналом: наем, обучение, трудовые отношения, техника безопасности. По всем направлениям выделены основные функции в виде двух вариантов: "а" или "б", каждый из которых и следует закрепить либо за руководителем (администрацией), либо за работником службы управления персоналом*

Основные функции по управлению персоналом

Наем:

1. а) поиск источников квалифицированной рабочей силы (объявления, связь с вузами, техникумами, ПТУ и т.д.);

б) подготовка заявки с указанием квалификации и деловых качеств работников для вакантных должностей;

. а) собеседование и выбор кандидатов из числа отобранных отделом персонала. Назначение на должность с учетом квалификации вновь принятого с целью получения от него оптимальной отдачи;

б) собеседование с поступающими на квалификационном уровне с учетом заявок из специализированных подразделений. Отбор поступающих с учетом задач фирмы и правил найма;

. а) инструктаж вновь принятых по вопросам техники безопасности, зарплаты, часов работы, правил местного распорядка;

б) направление после тщательной оценки квалификации и здоровья лучших кандидатов к начальнику отдела персонала;

. а) предварительный инструктаж вновь принятых, включающий сведения о предприятии, льготах, общие указания по технике безопасности, первой помощи, сменности работы и т. д.;

б) инструктаж и обучение по месту работы согласно программе, заранее согласованной с отделом персонала;

. а) развитие потенциальных возможностей работника и их оценка; принятие решений о его продвижении, переводе или увольнении;

б) ведение полного дела на каждого работника с включением туда его характеристик, достижений, перспектив роста и данных о других возможностях;

. а) собеседование с увольняющимися и определение причин, вызвавших желание уволиться. Принятие мер внутри подразделения по сокращению текучести кадров;

б) анализ информации, полученной при собеседованиях, определение причин и мер по устранению обнаруженных недостатков.

Техника безопасности:

. а) агитация на собственном примере в пользу соблюдения правил ТБ;

б) расследование несчастных случаев, анализ их причин, составление отчетов по технике безопасности;

. а) быстрое и точное составление протоколов о несчастных случаях; внедрение профилактических мер, рекомендованных специалистом по TБ;

б) знание законов и положений, касающихся ТБ; расследование в суде случаев, связанных с компенсацией за увечье;

Обучение:

. а) принятие решений о потребности работников подразделения в обучении; обучение и конкретные рекомендации отделу персонала;

б) исследовательская работа (разработка общих планов, задач, уточнение потребности, разделение ответственности), развитие связей с другими предприятиями;

. а) активное личное участие в учебном процессе в соответствии общими планами; передача собственных знаний, информации и опыта;

б) помощь директору в разработке общего подхода к проблеме обучения работников; планирование действий руководителей для удовлетворения потребностей предприятия в обученном персонале, руководство программой обучения, ее координации;

. а) консультации и помощь подразделениям в планировании, организации и проведении учебы и переподготовки рядового персонала руководства;

б) использование кадровиков - специалистов по обучению в реализации специальных программ обучения по месту работы;

. а) развитие у руководителей подразделений преподавательских навыков для повышения эффективности этой стороны их деятельности;

б) ответственность за проведение учебы в подразделении (в части вития потенциальных возможностей работников);

. а) проведение совещаний руководства по вопросам обучения оценки его результатов;

б) принятие решений по перспективам обучения на основе достигнутых результатов.

Трудовые отношения:

. а) анализ и профилактика причин снижения производительности труда и ухудшения трудовых отношений, работа с руководителями; меры по стабилизации и укреплению доверия в отношениях между людьми;

б) создание доверительных отношений с представителями профсоюза; постоянное и неукоснительное соблюдение законов о труде, условий коллективного договора;

. а) подготовка руководства на всех уровнях по соблюдению и толкованию договора; рассмотрение положений договора, требующих и не требующих вмешательства юриста; точная регистрация трудового стажа работников;

б) постоянное соблюдение условий трудового договора на основе консультаций отдела персонала; соблюдение правил выдвижения, перевода, увольнения и т.д.;

. а) принятие окончательных решений по жалобам и претензиям работников после тщательного расследования и учета рекомендаций отдела персонала; сбор предварительных данных по просьбе отдела персонала;

б) консультирование руководства и выявление фактов по вопросам, связанным с жалобами и претензиями работников; участие в качестве представителя или советника администрации в разборе претензий третьих сторон и в арбитраже;

. а) поддержание постоянной связи с профсоюзным руководством;

б) поддержание прямой связи и партнерских отношений с представителями профсоюза.

Таблица 14. Распределение обязанностей

5. Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом

В это главе мы дадим характеристику подсистемам управления персоналом, подвергаемых анализу, и элементов, составляющих эти подсистемы. Требуется сформулировать важнейшие показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом.

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования приводится в таблице 16. Анализ проводится по системе показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления.

Приведем важнейшие показатели элементов системы управления организации.

Функции управления характеризуются:

• количеством видов функций управления, структурой функциональных подсистем системы управления, структурой целевых подсистем системы управления, распределением функций по уровням управления, распределением функций по функциональным подразделениям, уровнем автономности осуществления функций;

• уровнем специализации, концентрации, централизации и кооперирования функций, количеством уровней управления, охватываемых функцией;

• количеством функциональных подразделений одного уровня, охватываемых функцией;

• уровнем дублирования функций, уровнем регламентации функций;

• количеством функций, приходящихся на каждое подразделение аппарата управления;

• затратами на осуществление функций управления, продолжительностью осуществления функций управления, уровнем качества осуществления функций управления, соответствием затрат на осуществление функций их значимости.

Таблица 15. Элементы системы управления организации