Эльвира Шагеева;
Татьяна Костромская;
Светлана Кощевец;
Кристина Меженина;
Кристина Храмцова;
Нэлля Балан;
Оля Витковска;
Екатерина Кузнецова;
Александра Князева.
И все же, сколь бы идеальной не была внутренняя организация call-центра, результативная работа данного подразделения возможна только при тесном взаимодействии с отделами компании. В зависимости от направленности компании, call-центр взаимодействует с отделами продаж или сервисного обслуживания, подразделениями доставки или юридическими службами. При этом эффективность работы центра зависит от того, насколько руководители отделов готовы взаимодействовать с call-центром, цель которого - помочь данным отделам в их работе, а не помешать им.
Структура call-центра и схемы взаимодействия с иными подразделениями компании должны прорабатываться еще на этапе обдумывания бизнес-плана организации call-центра. В этом случае, можно избежать многих проблем, которые возникают у тех, кто относится к планированию работы и определению структуры call-центра поверхностно.
На рисунке 1 представлена организационная модель по структуре Callцентра.
Рисунок 1. Организационная модель по структуре Call-центра.
Особенности функционирования.
Как и в любом процессе, в работе call-центра «Вип - Телеком» существует ряд правил, следуя которым возрастает эффективность работы call-центра и, следовательно, компании в целом. Первое правило, которое, возможно, на первый взгляд покажется банальным, это дисциплина. Как правило, у каждого сотрудника call-центра имеется определенный график работы, в который включены перерывы, в том числе и перерыв на обед. В отличие от работников бэк - офиса, у сотрудников call-центра эти перерывы не совпадают, так, уходя с рабочего места, на какое-то время один сотрудник должен быть, заменен другим, чтобы клиенты обслуживались в любое время в рамках рабочего, и их звонки не заканчивались длинными утомительными гудками. Установленный график нужно соблюдать точно, а ответственному сотруднику следить за его выполнением, чтобы со стороны обратившихся в call-центр не высказывались недовольства, и не снижался имидж компании. Каждый сотрудник call-центра должен владеть искусством общения, которое нарабатывается с опытом.
Однако следуя формуле: вежливость + тактичность + грамотный ответ, добиться успеха будет не сложно. Еще одно не малозначимое правило работы call-центр - знание и следование пунктам законодательства РФ, в которых говориться о рекламе и о тонкостях работы с клиентом по телефону. Если оператору необходимо проводить какой-либо опрос, то всегда прежде нужно ответить на вопросы клиента, а затем ставить вопрос перед ним. Сообщая о новых продуктах и услугах, нельзя употреблять слово «лучший», а также сравнивать компанию с конкурирующими на рынке. И, конечно же, сообщаемая информация должна быть достоверной и исчерпывающей.
Нормы и правила осуществления анализируемой деятельности рассматриваемой организации.
Сегодня call-центры становятся важным фактором конкурентоспособности компаний и играют все более важную роль в развитии ориентированной на коммуникации экономики. Поэтому наше руководство разработало несколько правил и норм, для успешной работы нашего call - центра.
Аврал в работе операторов. Это существенный фактор, мешающий развитию и совершенствованию функционирования call-центра, который обусловлен нерегулярным поступлением вызовов. В связи с этим требования к планированию численности операторов call-центров являются весьма специфичными. Клиенты сами решают, когда и каким образом они будут обращаться в компанию, в результате чего работа ее call-центра протекает далеко не равномерно. Операторы не могут ни выполнить свою работу наперед, ни отложить ее в сторону. Поэтому проблемы производительности и укомплектования call-центров кадрами должны рассматриваться именно в этом контексте.
Повышение уровня обслуживания клиентов снижает производительность труда операторов. Когда уровень обслуживания клиентов растет, занятость операторов, а также среднее число обрабатываемых вызовов, приходящихся на одного оператора, падает. Чем выше предоставляемый вами уровень обслуживания, тем больше времени проводят операторы вашего call-центра в ожидании следующего вызова.
Отсутствие общепризнанного стандарта на показатели доступности callцентра. Вводить единый показатель уровня обслуживания или времени ответа для всех call-центров (за исключением call-центров регулируемых правительством отраслей, обязательный уровень обслуживания которым спускается сверху) не имеет никакого смысла. Разные организации придают обслуживанию клиентов различное значение и в их сметах предусмотрены различные затраты на персонал и на сети, исходя из числа вызывающих абонентов и их типов.
Наличие тесной связи между численностью персонала и результатами работы call-центра. Предположим, для достижения такого уровня обслуживания, когда 90% всех вызовов начнут обслуживаться не позже чем через 20 с после их поступления (90/20), вам требуется 36 человек для их обработки. Однако, если у вас работают всего 25 операторов, а вас заставляют добиваться уровня обслуживания 90/20, то вам вряд ли удастся это - яркий пример взаимно исключающих производственных показателей. Руководство call-центра не должно забывать о том, что для достижения конкретного результата необходимо иметь вполне определенную численность персонала.
“Удешевление” персонала обойдется дорого. Предоставляя звонящим абонентам бесплатные звонки, вы оплачиваете их время пребывания в очереди. Однако имеются менее ощутимые, но вполне реальные затраты, о которых высшему руководству тоже следует знать: высокая, если не сказать хроническая, занятость операторов приводит к их физическому
изнеможению и высокой текучести кадров. Более того, по мере того, как все большее число звонящих абонентов будут высказываться по поводу длительного ожидания в очереди, а операторам будут требоваться все более продолжительные передышки из-за непрерывного поступления вызовов, среднее время обработки вызовов начнет увеличиваться.
Необходимость предусмотреть дополнительную численность персонала сверх базовой. Календарные планы работы call-центров должны реально отражать многие задачи, которые выполняются операторами помимо обработки вызовов. Однако руководители высшего звена обычно удивляются, зачем нанимать, скажем, 30 человек, если для обработки вызовов достаточно от 20 до 25 операторов. Составляя планы комплектования call-центра штатами, приходится объяснять им такие элементарные вещи на каждом шагу.
7. Требования к численности персонала и телекоммуникациям взаимосвязаны. Проблемы численности персонала и пропускной способности соединений неразрывно связаны между собой, поскольку, с одной стороны, численность персонала влияет на задержку в обслуживании звонящего абонента (время пребывания его в очереди), а с другой - количество таких задержек влияет на сетевую нагрузку, которая должна быть обработана системами и соединениями. В бюджете центра должны быть учтены затраты не только на содержание персонала, но и на телекоммуникации, а также взаимное влияние их друг на друга.
Покупайте самые совершенные системы, на которые только у вас хватает денег. В долгосрочной перспективе затраты на новые технологии составляют лишь относительно небольшую часть общих расходов - обычно менее 15, а то и 10% бюджета центра. Тем не менее, будучи с умом выбранными и использованными, они могут очень сильно повлиять на результаты работы центра. Зачастую имеет смысл покупать системы с более высокой производительностью, выдающие наиболее информативные отчеты и обладающие самыми продвинутыми возможностями. Мало кто впоследствии сожалеет о покупке излишне мощной и функциональной системы, зато многим бывает жаль, что они купили систему, которая не вполне соответствует их требованиям и изо дня в день сдерживает рост их производственных показателей.
Сотрудники отделов ИТ и телекоммуникаций должны поддерживать callцентры, а не управлять ими. Компетентные специалисты по ИТ и телекоммуникациям ценятся на вес золота. Однако иногда они начинают не столько помогать работе call-центров, сколько контролировать ее, что обычно вытекает из представления о том, что call-центры являются всего лишь “технологическими подразделениями” - предпосылка, которая, что называется, может “завести в болото” деятельность отдела ИТ и затруднить работу самих call-центров. Действительно, хотя call-центры напичканы оборудованием, руководство компании обязано понять следующее: системы должны управляться по возможности изнутри, специалистами самих центров, а от телекоммуникационных и ИТ - подразделений компании требуется лишь оказание им технической поддержки.
Сводные отчеты не дают реальной картины работы call-центра. Сводные отчеты об активности call-центра следует интерпретировать с осторожностью - они могут запросто сбить вас с толку. Например, вполне приличный ежедневный сводный отчет об уровне обслуживания может не отражать того факта, что все утро ваши операторы, что называется, крутились волчком, а почти весь вечер валяли дурака. Даже получасовые отчеты могут оказаться обманчивыми. В них приводятся усредненные данные о загрузке персонала за конкретный период, а реальная информация складывается из отдельных рабочих моментов каждого дня.
Call-центры (как и сами вызовы) становятся все более сложными. Предоставлявшие когда-то лишь голосовые услуги и существовавшие ранее как своего рода “острова” традиционные сервис - центры, организация которых часто рассматривалась как необходимые издержки бюджета, сегодня превратились в более динамичные и целостные операционные центры, вносящие своей работой вклад в общее дело всей организации и требующие поддержки со стороны других ее подразделений. Эти центры также нуждаются в поддержке руководства компании и вливании денежных средств на приобретение многофункциональных инструментальных средств, а также на новые процессы, обучение и людские ресурсы, необходимые им для конкурирования в столь сложной и постоянно изменяющейся в настоящее время среде.
Повышение роли call-центров в деле процветания организации. Callцентры являются жизненно важными подразделениями организаций, которые обеспечивают не только понимание нужд клиентов самых разных контингентов, но и их обслуживание, а также сбор ценной рыночной информации и взаимодействие отделов в целях улучшения выпускаемой продукции и предоставляемых сервисов. Чтобы реализовать этот свой потенциал, call-центр нуждается в том, чтобы высшее руководство было заинтересовано в его работе и активно участвовало в ней, что позволит центрам получать необходимые поддержку и людские ресурсы.
1.2 Описание информационных процессов организации Изучение документов, описывающих процессы предметной области. Ниже приведён перечень документов, используемых в Call-центре
Перечень услуг, выполняемых фирмой;
Прайс-листы;
Архив БД;
Правовые акты;
Нормы этикета;
Служебные записки;
Договорные акты;
Формы бланков;
План обзвона;
Каталог.
Два основных документа - это архив БД, который содержит сведения о клиентах и заказах и Формы бланков, которые содержат данные об отчётности. Архив БД содержит сведения о клиентах:
Атрибуты архива БД
Номер записи - ключ
ФИО Клиента
Паспортные данные
Реквизиты клиента
Дата поступления заказа
Информация о заказе
Данные об оплате
Специальные договора
Формы бланков содержат данные об отчётности:
Атрибуты форм бланков
Номер отчёта - ключ
ФИО оператора
Формат отчёта
Данные об операторе
Данные о фирме
Адрес фирмы
Время обработки заказа
Данные о срочности заказа
Описание технологии сбора, передачи, обработки и выдачи информации: технологии сбора первичной информации, формирования промежуточной и результатной информации и способов ее передачи.
Первичная информация - это информация, которая возникает непосредственно в процессе деятельности объекта и регистрируется на начальной стадии.
Промежуточная информация - используется в качестве исходных данных для последующих расчетов.
Результативная информация - получается в процессе обработки первичной и промежуточной информации и используется для выработки управленческих решений.
Рассмотрим наглядный пример сбора первичной, формирование промежуточной и результативной информации в нашем call - центре. За смену оператор должен узнать контактную информацию всех клиентов позвонивших в call - центр на его линию. Проконсультировать клиентов по интересующему его вопросу, устранить недовольства клиентов, если таковы имеются. К концу смены оператора администратор регистрирует выполненную работу клиента и начисляет заработную плату за смену. Это пример сбора первичной информации. В конце каждого месяца администратор проводит итоги первичной информации. Это будет, с одной стороны, промежуточная, а с другой стороны - результативная. Итоговые данные поступают в бухгалтерию, где производиться расчет заработной платы в зависимости от его выработки. Полученные расчетные данные результативная информация.