Материал: Применение СRМ (Community National Bank) систем на примере ПАО Сбербанка

Опираясь на данные, полученные в ходе исследования процессов развития CRM системы в Банке, определены следующие результаты (выявлены недостатки текущей организации процессов развития CRM):

В компании отсутствуют какие-либо определенные методы, применяемые для управления процессом развития системы CRM.

Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Имеют место быть конфликты интересов разных бизнес - заказчиков, что приводит к рассогласованности автоматизируемых процессов в единой CRM системе.

Выявлено наличие бизнес - стратегий отдельных направлений бизнеса, однако при этом отсутствует какая-то взаимосвязь с единым вектором развития CRM системы, которой пользуются все направления бизнеса.

Задекларированные со стороны руководства Банка цели внедрения и развития CRM-системы являются абстрактными, не прозрачными и не измеримыми, а потому не могут быть достижимыми.

На данный момент невозможно оценить эффективность разрабатываемой CRM системы, и как следствие вложенные средства на внедрение и развитие CRM. Следствие данного наблюдения также является тот факт, что невозможно определить направления дальнейшего развития системы.

Бизнес-процессы в Банке не являются в достаточной степени удовлетворительными для внедрения CRM-системы как идеологии и инструментария построения отношений с клиентом. Бизнес - заказчики не ставят перед собой цели внедрять и развивать CRM как стратегию ведения бизнеса, а рассматривают CRM лишь как ПО, установив и настроив которое, они незамедлительно получат положительный эффект в виде повышения прибыли, снижения издержек и «мифического» роста лояльности клиентов.

Как итог, внедряемая CRM система не оправдывает ожиданий бизнеса.

Таким образом, можно судить о том, что существующие направления внедрения CRM-систем в Сбербанке не соответствуют потребностям клиентов банка.

В связи с этим представляется целесообразным проведение следующих мероприятий:

проведение опроса клиентов банка с целью выявления основных характеристик, которыми должна обладать CRM-система;

проведение анализу существующих CRM-систем в других банках, которым отдают предпочтения потенциальные клиенты Сбербанка;

составить программу внедрения системы, которая позволяла бы удовлетворить потребности клиентов.

Вывод

В завершение третьей главы дипломной работы можно сделать следующий вывод.

Сбербанк уделяет повышенное внимание вопросам внедрения CRM-систем в деятельность банка. Задачи внедрения подобных технологий включены в стратегию развития банка.

Исходя из изложенного в данном подпункте дипломной работы, можно сказать, что при обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

Существующие направления внедрения CRM-систем в Сбербанке не соответствуют потребностям клиентов банка.

В связи с этим представляется целесообразным проведение следующих мероприятий:

проведение опроса клиентов банка с целью выявления основных характеристик, которыми должна обладать CRM-система;

проведение анализу существующих CRM-систем в других банках, которым отдают предпочтения потенциальные клиенты Сбербанка;

составить программу внедрения системы, которая позволяла бы удовлетворить потребности клиентов.

Заключение

Профессиональное применение CRM-систем разрешает автоматизировать такие ключевые для большинства кредитных учреждений бизнес-процессы, как маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Аббревиатура CRM может быть знакома многим, но четкого понимания того, что CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, есть не у каждого. Поэтому необходимо напомнить, что же это такое. Итак, CRM - это:

бизнес-стратегия, которая позволяет организации быть конкурентоспособной на рынке, сосредотачиваясь на потребностях клиентов;

стратегия, в основе которой лежит понимание поступков и потребностей клиентуры и, как следствие, привлечение новых и удержание имеющихся клиентов, а также укрепление их лояльности и удовлетворенности;

стратегия увеличения качества обслуживания, которая способствует повышению доли организации на рынке.

В вопросах применения CRM существует ряд заблуждений. Развенчание этих заблуждений должно способствовать их более активному внедрению, в связи с чем должно расти качество и эффективность оказываемых населению банковских услуг.

Успешный опыт внедрения CRM-систем показывает, что использование подобных технологий способствует повышению эффективности деятельности, а также наращивает конкурентные преимущества. Внедрения новых технологий взаимодействия с клиентами позволяет увеличить производительность как отдельных работников банка, так и всей кредитно-финансовой организации в целом.

Сбербанк является крупнейшей банковской структурой на российском рынке. Клиенты Сбербанка - практически все жители России.

Эффективный менеджмент, который сейчас руководит банком стремиться сделать предприятие как можно более ориентированным на клиента. В связи с этим руководство банка стремиться внедрять в деятельность кредитно-финансовой организации самые современные технологии работы с клиентами.

Основные критерии результативности стратегии Банка в розничном секторе связаны с глубиной и качеством взаимоотношений с клиентами.

На ближайшие годы Банк планирует сместить акцент с привлечения новых клиентов на построение более эффективной работы с существующими клиентами, планируется до 2018 года повысить интенсивность взаимоотношений с активными клиентами в 2 раза.

Также Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли продуктов на одного клиента, по расширению присутствия Банка по большинству направлениям рынка, по повышению доходов Банка от комиссионных выплат, а также по достижению положительных изменений в динамике по уровню лояльности клиентов.

Сбербанк уделяет повышенное внимание вопросам внедрения CRM-систем в деятельность банка. Задачи внедрения подобных технологий включены в стратегию развития банка.

Исходя из изложенного в данном подпункте дипломной работы, можно сказать, что при обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

В связи с этим представляется целесообразным проведение следующих мероприятий:

проведение опроса клиентов банка с целью выявления основных характеристик, которыми должна обладать CRM-система;

проведение анализу существующих CRM-систем в других банках, которым отдают предпочтения потенциальные клиенты Сбербанка;

составить программу внедрения системы, которая позволяла бы удовлетворить потребности клиентов.

Список использованной литературы

Базаров Р. Мировой рынок CRM: результаты и прогнозы // CIO (Chief Information Officer), 2009, №6 (15 июня), стр. 27-39.

Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л.Е. Чередников, В.А. Якимович. - 2-е изд., стер. - Москва: Издательство «Омега-Л», 2013. - 415 с

Ванин А., Сумманен К. Банк, который всегда с тобой // Банковские технологии. - 2013. - № 4. - С. 46-52.

Васильев Р. Разработка ИТ-стратегии // Интуит, 2011. Режим доступа: <http://www.intuit.ru/studies/courses/473/329/lecture/8001>

Васильев, Р.Б., Калянов Г.К., Левочкина Г.А. Управление развитием информационных систем // Интуит, 2009. Режим доступа: <http://www.intuit.ru/studies/courses/532/388/info>

Вдовин И. А. COBIT 4.1 Российское издание, IT Governance Institute/ Перевод: Вдовин И. А., 2008 - 195 стр.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.:Гардарика, 2013. - 385 с.

Воеводская Н.Д. Новые банковские технологии // Банковские услуги. - 2013. - № 11-12. - С. 15-18.

Волков Д., Дроздов А. Управление ИТ на основе CobiT // IT Advisory. CISA, CISM KPMG, 2008. Режим доступа:

Володина В.Н. Об элементах стратегии разработки новых банковских продуктов (Введение в проблему) // Банковские услуги. - 2012. - № 10. - С. 18-19.

Воронцова Г.В. Основные направления оценки эффективности управленческих решений // Вестник СевКав ГТУ, серия «Экономика». - 2012. - № 2. - С. 15-25.

Гамидов Г.С. Классификационные признаки инноваций // Инновации. - 2012. - № 8. - С. 11-15.

Герасимов Б.Н., Павлович В.Е. Методология организации клиентоориентированного бизнес-процесса // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика, 2008, № 3, стр. 225-230.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 598 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИ, 2012. - 278 с.

Гринберг П. CRM со скоростью света. СПб., 2007.

Замышляева К.В. Повышение конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации на основе технологических инноваций. Автореф. дис. … канд. экон. наук. - СПб.: 2013. - 18 с.

Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем - Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014 - 270 стр.

Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365 с.

Инновационные риски: Лекция по специальности 060400 «Финансы и кредит» / В. В. Горшков, Е. А. Кретова. - С.-Петерб. гос. инженер.-экон. акад., 2013 - 63 с.

Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Мендели. - СПб.: Наука, 2014. - 435 с.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 343 с.

Калистратов Н.В., Кузнецов В.А., Пухов А.В. Банковский розничный бизнес // Издательская группа "БДЦ-пресс", 2006. Режим доступа:

Крючкова М.А. Роль концепции управления взаимоотношениями с клиентами в определении корпоративной стратегии зарубежных компаний в условиях мирового кризиса // Мировая экономика и международные экономические отношения, 2010, 2(63), стр. 346-350.

Ли К. Создание клиентской базы: пошаговое руководство по превращению контактов в деньги. Вершина, 2006.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирова- ние маркетинга. СПб., 2000.

Маркетинг и продажи CRM. URL: http:// www.rbs-crm.ru

Мартиросян Д. Клиентский опыт. Оптимизация процессов // Конкурсная документация, 2015, стр. 1-17. Режим доступа: <http://sberbank.ru>

Подопригора В. Г. Герасимова Е. А. Конкурентоспособность бизнеса на основе клиенториентированного подхода (на примере банковского сектора) // Евразийский международный научно-аналитический журнал, Проблемы современной экономики, 2012, №3 (43)

Пожидаев М. Рынок CRM-систем // Ежемесячный журнал CNews, 2009. Режим доступа: <http://www.cnews.ru/reviews/free/hardnsoft/soft/crm.shtml>

Сергеева Т. В. Банковская конкуренция в Рос- сии: автореф. дис. … канд. экон. наук. СПб., 2003. С. 9.

ITIL v.3. 2011 Edition, OGC (Office of Government Commerce) // TSO - GB., 2011. F. The Loyalty Effect/ Reichheld F., Teal T. - Boston: MA, 1996 - p.36.

Приложение А

Описание рекомендуемого процесса реализации требований заказчиков к CRM-системе