Материал: Применение СRМ (Community National Bank) систем на примере ПАО Сбербанка

На ближайшие годы Банк планирует сместить акцент с привлечения новых клиентов на построение более эффективной работы с существующими клиентами, планируется до 2018 года повысить интенсивность взаимоотношений с активными клиентами в 2 раза.

Также Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли продуктов на одного клиента, по расширению присутствия Банка по большинству направлениям рынка, по повышению доходов Банка от комиссионных выплат, а также по достижению положительных изменений в динамике по уровню лояльности клиентов.

Вывод

В завершение второй главы дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Сбербанк является крупнейшей банковской структурой на российском рынке. Клиенты Сбербанка - практически все жители России.

Эффективный менеджмент, который сейчас руководит банком стремиться сделать предприятие как можно более ориентированным на клиента. В связи с этим руководство банка стремиться внедрять в деятельность кредитно-финансовой организации самые современные технологии работы с клиентами.

Основные критерии результативности стратегии Банка в розничном секторе связаны с глубиной и качеством взаимоотношений с клиентами.

На ближайшие годы Банк планирует сместить акцент с привлечения новых клиентов на построение более эффективной работы с существующими клиентами, планируется до 2018 года повысить интенсивность взаимоотношений с активными клиентами в 2 раза.

Также Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли продуктов на одного клиента, по расширению присутствия Банка по большинству направлениям рынка, по повышению доходов Банка от комиссионных выплат, а также по достижению положительных изменений в динамике по уровню лояльности клиентов.

. Разработка рекомендаций для решения задачи развития CRM в Банке

.1 Основные задекларированные высокоуровневые цели и направления развития CRM в исследуемом банке.

Со стороны руководства Банка были определены высокоуровневые цели внедрения и развития CRM-системы, которые могут быть разделены на пять взаимодополняющих групп:

Управление продажами. Прежде всего, CRM-система это главный инструмент менеджера по продажам банка. Именно в этой системе есть возможность планирования и выполнения всего процесса продаж. С помощью CRM-системы в рамках процесса продаж решаются такие задачи как увеличение доходности клиентов, предложение нового продуктового портфеля определенной группе клиентов, увеличение количества используемых продуктов, расширение клиентской базы и другие.

Повышение эффективности работы сотрудников. CRM-система помогает менеджерам банка построить последовательность выполнения своих задач наиболее эффективно. У Руководства по работе с клиентами появляется возможность отслеживать все действия менеджеров при помощи отчетности данных, полученных в CRM, анализировать и улучшать процессы продажи банковских продуктов.

Организация информации о клиентах. В CRM системе вся необходимая для привлечения и развития клиента информация доступна в одном информационном поле. Если в АБС дополнение атрибутов клиента, как правило, связано со значительными техническими сложностями, то в CRM доступна вся информация по Клиенту: финансовые показатели, знаменательные события, история коммуникаций, документооборот, историю обработки сервисных запросов и многое другое.

Оптимизация взаимодействия подразделений банка. Объединение информации в одной системе об истории коммуникаций Клиента через различные подразделения Банка позволит отслеживать все обращения и предлагать Клиенту соответствующий уровень обслуживания, а также обеспечить скорость и полноту хранимой информации.

Планирование и анализ продаж. Прежде всего, CRM-система позволит при планировании продаж будущих периодов проводить анализ количества потенциальных клиентов банка, оценивать вероятность соответствующих сделок, стадий переговоров и прогнозировать прибыль.

В результате проекта Развития CRM планируется достичь следующих преимуществ:

увеличения объемов кросс-продаж банковских продуктов - рост кредитного и депозитного портфелей.

повышения эффективности процессов прямых продаж во всех каналах (контакт центр, телемаркетинг (исходящий обзвон), отделения Банка).

повышения эффективности процессов обслуживания клиентов в ВСП (Внутренние структурные подразделения - офисы Банка).

создания единого представления о клиенте, его продуктовом профиле и истории взаимодействия.

увеличения эффективности процессов обслуживания во всех каналах (Контакт центр, офисы).

Исходя из сказанного, можно сделать вывод о том, что Сбербанк уделяет повышенное внимание вопросам внедрения CRM-систем в деятельность банка. Задачи внедрения подобных технологий включены в стратегию развития банка.

.2 Организация процесса развития CRM-системы в исследуемом Сбербанке (AS IS)

Для понимания, как построен процесс развития CRM-системы в исследуемом подразделении Сбербанка необходимо выполнить следующие задачи :

определить ответственные подразделения, их роли и функции в рамках задачи развития CRM;

описать схему организации релизов, принципы формирования объемов задач (их приоритизацию), установить наличие связи стратегий бизнеса и фактического вектора развития CRM-системы;

описать процесс реализации требований заказчиков к CRM-системе. Выполнение данной задачи необходимо для того, чтобы проследить, на основании каких факторов происходит фактическое развитие системы;

определить документы и артефакты, которые используются в рамках процесса;

перечислить задачи, которые решаются в рамках процесса развития CRM;

собрать информацию о способах и методах, применяемых в компании на данный момент для решения задачи развития CRM-системы;

проанализировать, выделить риски и недостатки в текущей схеме.

В настоящее время основные ответственные отделы (либо сотрудники, которые участвуют в процессах развития CRM-системы в Банке) :

Бизнес-заказчики. Каждый из бизнес-заказчиков своего направления (Активные продажи, Внутренние структурные подразделения, Телемаркетинг, контакт-центр) формирует требования к системе CRM, руководствуясь своими целями, интересами и частично реализовывает свои стратегии развития бизнеса.

ИТ (Отдел Развития CRM технологий). Сотрудники отдела осуществляют анализ, проектирование, разработку, тестирование и тех. поддержку CRM-решения согласно требованиям бизнес-заказчиков.

Ниже кратко описаны подразделения Банка, которые в той или иной мере задействованы на данный момент в процессах обслуживания Клиентов, автоматизированных с помощью CRM системы:

Направление развития активных продаж. Подразделение, которое отвечает за формирование маркентинговых предложений банка целевой аудитории и продвигает продукты через различные каналы продаж (такие как телемаркетинг, фронт-офисные подразделения, контакт центры и т.д.).

Контакт - центр. Подразделение банка, которое выполняет функцию по приему и обработке звонков Клиентов. На данный момент автоматизация CRM системой охватывает только процессы сервисного обслуживания и процессы продаж. Планируется автоматизировать процессы претензионного обслуживания.

Направление телемаркетинга. Подразделение, которое занимается донесением Клиентам информации о предложениях Банка на специальных условиях путем телефонных звонков. Подразделение получает всю необходимую входную информацию от направления «развития активных продаж», которое в свою очередь определяет по определенным правилам целевую аудиторию Клиентов, потенциально интересные Клиенту продукты Банка, а также формирует специальные условия.

Внутренние структурные подразделения. Фронт-офисы. Отделения Банка, в которых производится обслуживание Клиентов. В рамках внедрения автоматизированной информационной системы CRM на данный момент поддерживаются только процессы продаж.

Планируется автоматизировать процессы претензионного обслуживания.

По результатам исследования проекта Развития CRM в ходе практики была изучена схема организации релизов, которая помогает выявить, на основании каких принципов и факторов происходит фактическое развитие системы CRM. Схема представлена на рис. 6.

Рисунок 6 Схема организации релизов проекта Развития CRM Розничный

Между бизнес-заказчиками и подразделением, разрабатывающим CRM-систему, была согласована схема релизов, согласно которой в год разрабатывается и выводится в промышленную эксплуатацию 3 релиза. Емкость каждого релиза (количество требований) рассчитывается на основании фиксированного срока (4 месяца), фиксированного числа человеческих ресурсов, которые могут реализовать данные требования (исходя из планируемой оценки трудоемкости требований). Таким образом, из общего списка требований всех бизнес - заказчиков формируются и согласовываются границы каждого релиза, что определяет вектор развития CRM системы.

На текущий момент схема взаимодействия бизнес-заказчиков со стороны Банка и ИТ в рамках проекта внедрения и развития CRM розничный организована следующим образом( рис. 7):

Рисунок 7 Процесс реализации требований в рамках проекта «Развитие CRM Розничный» AS IS

Детальный анализ процесса и описание каждой функции приведен ниже в таблице 1.

Таблица 1. Описание процесса реализации требований заказчиков к CRM-системе

При обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

Описанные в разделе специфика процесса Развития CRM системы в Банке соответствуют выполненному шагу «Оценка базового состояния» согласно модели Непрерывного улучшения услуг ITIL (рис. 8)

Рисунок 8 Модель Непрерывного улучшения услуг (ITIL)

Исходя из изложенного в данном подпункте дипломной работы, можно сказать, что при обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

.3 Реализация развития CRM и выявление недостатков

Для определения задач по развитию CRM на период 2014-2018 годы была проведена проекция целей и задач бизнес-стратегии Банка на цели и задачи для развития CRM , результаты представлены в таблице 2.

Таблица 1. Проекция задач Бизнеса (согласно стратегии) на задачи CRM