Материал: Применение и развитие конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси в России

При сравнении стоимости поездок, становится очевидно, что наиболее выгодные тарифы предлагает Uber - в Москве в каждой рассмотренной ситуации базовый тариф Uber оказывался дешевле. Таким образом, можно сделать вывод, что Uber ориентируется на стратегию первенства по издержкам и, как результат, по цене. Компания не раскрывает подробно результаты своей деятельности или затраты, однако такой эффект может достигаться за счет экономии на масштабе - Uber является самым крупным онлайн агрегатором в мире и, предположительно, благодаря этому распределяет стоимость технологических разработок между большим количеством поездок,

Несмотря на то, что Gett дороже, чем Uber по базовому тарифу, Gett реализует тариф «Эконом +», по которому в промежутке с 10:00 до 21:59 пассажир платит 97 руб. за посадку, 7 руб. за минуту и 7 руб. за км., а с 22:00 до 9:59 пассажир платит 98 руб. за посадку, 8 руб. за минуту и 8 руб. за км. Таким образом, компания приближает уровень затрат на поездку к Uber.

Таблица 4. Тарифы Gett, «Эконом+»

Важным фактором в конкурентной борьбе за цену становится повышенный тариф в периоды пиковой загрузки. Пассажиры зачастую не лояльны ни к одному сервису и используют более выгодный на момент поездки. В периоды большого количества заказов в определенном регионе Uber и Яндекс.Такси вводят пиковые тарифы с мультипликатором в зависимости от уровня загрузки, а Gett приостанавливает действие тарифа «эконом +». Как следующий шаг в гонке за наиболее привлекательное ценообразование, онлайн агрегаторы в 2017 году начали тестировать использование фиксированных цен на поездки[32]. Таким образом, компании регулярно внедряют новые инструменты для конкурирования по цене.

Скорость приезда автомобиля является не менее значимым фактором при сравнении с диспетчерскими службами и традиционными такси, поскольку онлайн агрегатор оптимизирует время, затрачиваемое на каждом этапе заказа и более эффективно распределяет поездки. Между онлайн агрегаторами параметр скорости приезда такси отходит на второй план, поскольку компании дошли до стадии развития, на которой технологический продукт достаточно эффективен и время вызова во многом зависит от доступности автомобилей. Последним заметным шагом было решение Uber по отмене бесплатного ожидания пассажира в Москве.

С точки зрения предложения уникального сервиса и создания дополнительной ценности - компании внедряют стандартизированные услуги по предоставлению детских кресел, совершенствуют интерфейс приложений, инвестируют в брендинг и рекламу для улучшения восприятия бренда потребителями, вводят тарифы с повышенным комфортом. При этом данные меры достаточно стандартны и незначительно отличаются в сервисах. Компании, безусловно, используют уникальные и оригинальные маркетинговые кейсы, как, например, покупка Яндекс.Такси двух автомобилей Tesla[19] и другие акции, но основная их цель - повышение узнаваемости бренда и привлечение клиента, не пользующегося сервисами в принципе. Клиент, опробовавший услуги разных онлайн агрегаторов принимает решение на основании выгоды, доступности и, в более редких случаях, привязанности к бренду.

Привлечение водителей.

Наряду с конкуренцией за пассажиров, онлайн агрегаторы такси конкурируют за водителей. Ключевым драйвером конкуренции является доход, который может получить водитель. Поскольку тарифы и условия для водителей часто меняются, а некоторые сервисы используют доплаты для покрытия неприбыльных поездок или при выходе в новые города, в исследовании анализируется доход за месяц при условии работы 6 дней в неделю, 8 часов в сутки на основании данных, полученных в результате эксперимента координатора движения «Синих ведерок» Петра Шкуматова и таксиста Алексея Лапина[33].

Участник эксперимента провел за рулем 66 часов, работая с Uber. За это время он совершил 81 поездку. В среднем одна поездка длилась 24 мин., а протяженность ее составляла 9,6 км. Средняя стоимость поездки - 339 рублей. За вычетом комиссии и переменных расходов, доход составил 18,1 тыс. рублей, а средний доход - 275 рублей в час. В месяц доход водителя составит ~ 57 тыс. рублей при условии работы на собственном автомобиле.

Другой участник эксперимент совершил 48 поездок с Ядекс.Такси. Средняя продолжительность составила 29 минут, а средняя протяженность почти 16 км. За период было заработано 26,6 тыс. рублей, из которых 16,3 тысячи - чистый заработок. Средняя стоимость поездки составила 554 рубля. При наличии собственного автомобиля за месяц водитель может заработать ~ 56 тыс. рублей при работе 6 дней в неделю по 8 часов.

При тестировании Gett (Gettaxi на момент проведения эксперимента) водитель провел на линии 52 часа, за это время он исполнил 52 заказа. Общий доход составил 25,7 тыс. рублей. Доход без аренды автомобиля за неделю составил 15,2 тыс. рублей, за месяц при работе 6 дней по 8 часов доход может составлять также ~ 56 тыс. руб.

Значимым отличием в доходах является потенциальный доход с учетом аренды автомобиля - наиболее значимый критерий для водителей без собственного авто. В 2015 году в Uber доход за рассматриваемый период с учетом аренды автомобиля составил ~ 39 тыс. рублей, в Яндекс.Такси ~ 28 тыс. рублей и в Gett 18,5 тыс. рублей.

Таким образом, в компаниях схожий уровень заработка для водителей. Компании конкурируют за счет доплат за невыгодные поездки, пиковых тарифов и снижении времени простоя водителей. С учетом того, что многие работают с несколькими сервисами одновременно в зависимости от доступности заказов и внутренних ограничений сервиса, для онлайн агрегаторов особенно важно убедить водителя установить приложение, выстроить доверие с водителями. На фоне частых негативных инфоповодов эта задача становится затруднительной.

Новые каналы привлечения водителей для онлайн агрегаторов такси на примере компании Gett

Большинство профессиональных водителей так или иначе сформировали свою позицию относительно агрегаторов и внимательно следят за профессиональными форумами для получения наиболее актуальной информации. При этом, модель онлайн агрегаторов позволяют быстро подключать новых водителей, а не профессиональных водителей. В рамках практики были разработаны новые каналы привлечения водителей.

Наиболее перспективный - привлечение новых водителей через действующих при помощи персонализированных печатных промо-материалов. Данный подход позволит проникнуть в пункты сбора водителей такси и трансформировать водителей в промоутеров сервиса, сделав реферальную программу более подходящей рынку такси.

Целевая аудитория для данного канала насчитывает порядка 300 тыс. человек, предполагаемая конверсия ожидается на уровне 4% от количества распространенных листовок, а стоимость привлеченного водителя будет аналогична таковой у реферальной программы. Ожидаемое время внедрения рассчитывается в пределах 2 недель с момента начала проекта, а трудозатраты включают 20 - 40 трудочасов IT специалиста и 20-40 трудочасов менеджера проекта.

Механика формирования нового канала включает:

.        Подготовку шаблона листовки - создание дизайна листовок и настройка механизма автоматического возвращения промо-кода водителя по его ID или номеру телефона из базы данных.

.        Добавление механизма создания листовки на сайт.

.        Рассылку листовок по e-mail

Одна из ключевых ценностей, которые может предложить агрегатор - гибкий график и адекватный доход, эти параметры особенно ценятся Молодыми родителями со значительным опытом вождения. Эту аудиторию можно привлечь через таргетированную рекламу, появляющуюся при запросах на покупку и продажу детских автокресел.

Целевая аудитория для данного канала насчитывает порядка 3,2 млн человек, при этом конверсия ожидается на уровне 10% от количества кликов, а стоимость привлеченного водителя составит в пределах 500 рублей. Ожидаемое время внедрения рассчитывается в пределах 1 недели с момента начала проекта, а трудозатраты включают 20-40 трудочасов менеджера проекта.

Механика формирования нового канала включает:

.        Создание семантического ядра. Ключевые слова: автокресло/детское кресло/ автолюлька/бустер/детские удерживающие устройства/ детское сидение/перевозка/ детская перевозка

.        Создание и настройку кампании - необходимо подгрузить в кампании семантическое ядро, выставить необходимые ставки для отображения в «топе» и осуществить запуск.

.        Проведение мониторинга эффективности - отслеживание эффективности затрат по определенным запросам и изменение рекламных кампаний в зависимости от текущих результатов.

.        Ведение клиентской базы и оценка LTV водителей, пришедших через канал.

Работа с онлайн агрегатором может стать выходом для человека в затруднительной финансовой ситуации. Привлечь данную группу можно благодаря всплывающему окну в приложениях по управлению личными финансами, появляющемуся при низком уровне баланса. Пользователю предлагается устроиться на работу в агрегатор в ситуации, когда его финансовое положение осложнено.

Целевая аудитория для данного канала насчитывает порядка 140 тыс. человек - пользователей приложений по учету финансов. Предполагается, что доля зарегистрировавшихся от кликов составит до 20%, а стоимость привлеченного водителя будет в два раза ниже, чем через традиционные онлайн каналы.

Механика формирования нового канала включает:

.        Подготовку коммерческого предложения для партнеров сервиса. С каждым из партнеров необходимо оговорить финансовые условия и стоимость за тысячу кликов.

.        Заключение договора- с партнерами заключается соглашение, на основании которого ведется все дальнейшая рекламная деятельность.

.        Создание ценностного предложения (нативная реклама) копирайтером и согласование с менеджером компании.

.        Внедрение рекламы в приложениях.

Последний разработанный канал - привлечение банковских должников. Агрегатор может осуществлять рассылки заемщикам банков, просрочившим платежи по потребительским кредитам (приоритет - автокредитам) электронных писем о возможности дополнительного заработка в Gett, который способствует беспроблемному закрытию дальнейших платежей по договору займа.

Эффективность и стоимость привлечения клиента через данный канал слабо прогнозируемы, поскольку зависят от условий партнерства. Целевая аудитория по клиентам банков с неоплаченными кредитами составляет 5 млн. человек, при этом они обладают высокой мотивацией для поиска дополнительных источников заработка.

Механика внедрения канала включает три этапа:

.        Формирование договоренностей с банками.

.        Создание партнерской интернет-страницы, переходя на которую пользователь сможет ознакомиться с инструкцией по подключению.

.        Запуск рассылки писем.

Заключение

Несмотря на то, что рынок онлайн агрегаторов такси сформировался в России относительно недавно, участники уже прошли через несколько этапов напряженной конкурентной борьбы за пассажиров и водителей.

Поскольку основная ценность, которую предлагают онлайн агрегаторы такси - это низкие затраты на поездку для пассажиров и высокий уровень загрузки водителей, сервисы вынуждены минимизировать тарифы, разрабатывать новые инструменты для увеличения среднего чека и активно инвестировать в продвижение на российском рынке.

В силу того, что Яндекс.Такси раньше вышел на рынок и обладает наибольшим количеством доступных водителей, компания занимает лидирующую позицию на рынке и реализует стратегию расширения рынка, благодаря которой обеспечивает высокие темпы роста. Израильский сервис Gett и американский Uber - другие крупнейшие игроки рынка, стремятся получить лидерство на российском рынке и реализуют наступательные стратегии, сочетающие прямую конкуренцию в рамках соревнования за обеспечения более низких цен, и другие наступательные стратегии, позволяющие увеличить ресурсную базу и нарастить клиентскую базу за счет привлечения аудитории, упущенной конкурентами.

При этом, поскольку прямой демпинг может стать барьером при дальнейшем выходе на прибыльность, компании преимущественно конкурируют за счет формирования ощущения у пользователя наиболее дешевизны тарифа при большей реальной стоимости. Однако жесткая конкуренция вынудила игроков искать новые инструменты, поскольку с приходом фиксированных цен на поездку, эффективность сложных тарифов снизилась.

Даже в крупных городах сервисы не всегда способны удовлетворить амбиции роста из-за высокого уровня конкуренции за водителя с другими сервисами, диспетчерскими службами и развивающимися игроками транспортного рынка, такими как каршеринговые сервисы и городской транспорт. Поэтому компаниям необходимо применять новые методы конкурентной борьбы взамен ценовой гонки, поскольку в результате применения данной стратегии компании расширяют долю на рынке затрачивая значительные финансовые ресурсы и упуская возможности роста за счет увеличения целевого рынка путем поиска и развития новых каналов привлечения пассажиров и водителей.

В рамках данной работы были разработаны и предложены новые каналы по привлечению водителей на примере сервиса Gett. Несмотря на высокое техническое развитие платформ онлайн агрегаторов, в отношении конкуренции за водителя все еще актуальны прямые реферальные инструменты, а также позитивные отзывы на работу с сервисом от знакомых. При этом водители зачастую недостаточно осведомлены или обладают предубеждениями против агрегаторов такси. Для того, чтобы сохранить темпы роста онлайн агрегаторам такси необходимо сместить фокус стратегии в сторону привлечения неохваченной аудитории через новые каналы и способы коммуникации, поскольку данные инструменты обладают высоким потенциалом с точки зрения охвата аудитории и рентабельности используемых инструментов.

Дальнейшее развитие конкурентных стратегий, а также создание и совершенствование используемых каналов и инструментов привлечения водителей и пассажиров способны привести к новому витку роста технологических компаний на рынках традиционных услуг и, возможно, позволит решить проблему излишне дорогого роста, создающего барьеры для появления новых технологических решений и игроков на рынке, способных реализовать нишевые стратегии и создавать новые продукты для удовлетворения рыночного спроса.

Список источников

1.       Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 14-е издание. СПб.: Питер, 2015.800 с.

.        Портер М.Е. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, М.: Альпина Паблишер, 2008. 720 c.

.        Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 500 c.

.        Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. Олимпия-Бизнес, 2014.

5.       Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff. Co-opetition. Doubleday, 1996. 298 p.

.        Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1 edition, 1998. 397 p.