Материал: Применение и развитие конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси в России

·        Высокая узнаваемость бренда в России и сильная маркетинговая политика.

Слабыми сторонами Яндекс.Такси являются:

·        Более высокая стоимость поездки, чем у Uber.

·        Компания не сотрудничает с отдельными водителями на данном этапе, сужая потенциальное предложение рабочей силы для сервиса.

Gett находится в роли претендента на лидерство, при этом компания уступила второе место на рынке Uber, потеряв долю рынка из-за активных действий Яндекс.Такси и Uber. Компани обладает надежными позициями для продолжения деятельности, при этом она нередко испытывает давление со стороны конкурентов.

Сильными сторонами Gett являются:

·        Сильные позиции в нише корпоративных поездок.

·        Gett шире представлен в регионах.

·        Наличие финансовых ресурсов для расширения сервиса.

Слабыми сторонами Gett являются:

·        Более высокая стоимость поездки, чем у Uber и Яндекс.Такси.

·        Меньшее количество лояльных клиентов, чем у основных конкурентов.

Uber также претендует на лидерство на рынке. Несмотря на то, что компания вышла на российский рынок позже основных конкурентов, она обогнала по количеству поездок сервис Gett и нацелена на дальнейшее расширение,

Сильными сторонами Uber являются:

·        Сильный международный бренд.

·        Наиболее дешевые тарифы среди основных конкурентов.

·        Культура инновации и постоянное усовершенствование услуги и сервиса для заказа такси.

·        Эффективная служба поддержки пользователей.

Слабыми сторонами Uber являются:

·        Зависимость низких цен от дотаций Uber.

·        Uber не несет ответственность за качество поездки.

Конкурентные стратегии онлайн агрегаторов такси.

Яндекс.Такси является лидером рынка онлайн агрегаторов таксомоторных услуг России. Для того, чтобы продолжить интенсивный рост компания реализует конкурентную стратегию расширения рынка, комбинируя привлечение потенциальных клиентов сервиса и увеличение потребления услуги за счет продвижения новых способов и обстоятельств потребления услуги.

Компания привлекает новую для онлайн агрегаторов такси аудиторию через рекламу в традиционном маркетинговом канале - телевидении. Данный канал позволяет Яндекс.Такси привлечь аудиторию, которая не является активными пользователями социальных сетей и интернет-медиа, традиционных для онлайн агрегаторов площадок.

Для увеличения интенсивности использования сервиса компания создает и продвигает новые форматы потребления такси. В качестве примера можно привести продвижение компанией услуг Яндекс.Такси как транспорта до метро в Москве. Компания снизила минимальный тариф со 199 руб. до 99 руб. для стимулирования коротких поездок и выпустила рекламный ролик, транслирующих новый формат потребления услуги[25].

Вместе с наступательными стратегиями, Яндекс.Такси реализует оборонительную стратегию, основанную преимущественно на контратаке, в короткие сроки реагируя на действия конкурента симметричными решениями или предлагая альтернативные решения для клиентов сервиса.

Gett выступает в роли претендента на лидерство - компания заявляет об амбициях увеличения доли на рынке до 50% и активно привлекает финансирование для продолжения региональной экспансии. Для увеличения доли на рынке компания конкурирует с лидером рынка, Яндекс.Такси и другим претендентом на лидерство, Uber. В качестве наступательной стратегии компания реализует комбинированную стратегию, основанную на фронтальной атаке конкурентов, применении стратегий обходного маневра и фланговой атаки.

В рамках прямого противостояния компания активно инвестирует в продвижение и рекламу сервиса, разрабатывает механики привлечения водителей и пассажиров в том числе за счет переманивания у конкурентов, а также участвует в ценовой конкуренции. В феврале 2017 года Gett снизил цены на фиксированный тариф в Петербурге с 26 до 22 рублей за километр после того, как Uber реализовал фиксированные тарифы на поездки[32]. Несмотря на то, что Gett поддерживает ценовую войну, компания редко инициирует волны снижения цен среди сервисов и предлагает пассажирам в среднем более дорогие тарифы, чем соперники.

В рамках стратегии обходного маневра компания выходит на свободные региональные рынки зачастую раньше конкурентов, формируя и наращивая базу лояльных клиентов и подключенных партнеров.

Также Gett быстро реагирует на потребности клиентов, предлагая специальные тарифы и автомобили для отдельных групп клиентов в рамках стратегии фланговой атаки. Так Gett первой запустила фиксированные тарифы на поездки, удовлетворив спрос пользователей, которые не готовы пользоваться услугами такси, не зная конечную стоимость поездки.

Другой претендент на лидерство Uber является наиболее активным участником ценовой войны, регулярно снижая тарифы или создавая новые услуги, позволяющие пользователю получить нужную поездку затратив меньше средств, чем в среднем по рынку. Таким образом Uber наращивает долю благодаря стратегии фронтального наступления.

Реализуя эту стратегию Uber инициирует регулярные снижения тарифов на рынке вынуждая конкурентов действовать аналогичным образом. Так, в апреле 2017 года компания снизила цены на бюджетные тарифы в Москве[14]. При этом компания субсидирует водителей для того, чтобы контролировать отток водителей из сервиса. Реализация данной стратегии требует высоких затрат ресурсов компании на поддержку среднего дохода водителей, однако компания предполагает, что в долгосрочной конкурентной борьбе компания, которая выйдет из ценовой гонки потеряет свою долю рынка. При этом компания конкурирует не только благодаря ценовой гонке, но и при помощи популярного международного бренда, обладающего большой лояльной базой.

Ведущие игроки рынка участвуют в ценовой гонке, поэтому Яндекс.Такси, Gett и Uber в своей конкурентной стратегии тем или иным образом используют стратегию прямого наступления. Вместе с этим компании используют свои конкурентные преимущества для наращивания количества поездок за счет других стратегий, направленных на увеличение рынки или доли на нем.

Прямая конкуренция между игроками осуществляется не только в рамках ценовой конкуренции, но и в разрезе мер по привлечению и активизации пассажиров, а также привлечению и повышению лояльности водителей за счет усовершенствования сервиса, развитию новых каналов коммуникации и разработки программ лояльности.

3.2 Эффективность применяемых стратегий и рекомендации по их совершенствованию

Эффективность применяемых стратегий следует оценивать на основании целей, преследуемых игроками рынка. Поскольку Яндекс.Такси, Gett и Uber в качестве основной цели заявляют рост компании и увеличение доли на рынке такси, для оценки эффективности используется приращение количества поездок, совершаемых сервисом за 2016 год.

Несмотря на то, что компании до 2017 года практически не раскрывали количество совершенных поездок, ориентируясь на экспертные оценки, заявления компаний и косвенные признаки (такие как количество подключенных машин) можно сделать предположение о приблизительном количестве совершаемых поездок и росту или снижению доли рынка.

В 2015 году при выпуске новой версии приложения на мобильной платформе андроид, компания представила информацию о том, что каждый день через сервис совершается более 200 тысяч заказов[22]. При этом уже в 2017 году компания сообщила, что через сервис совершается более 520 тысяч заказов по данным компании.

Uber не раскрывал данные о количестве совершаемых поездок, однако руководитель офиса Uber в Санкт-Петербурге, Михаил Фишер, привел информацию относительно среднего количества человек, перевозимых одним такси за день - порядка 12-14 человек после запуска сервиса. На основе этих данных и информации о количестве автомобилей, подключенных к Uber к 2016 году (8-10 тысяч), количество поездок сервиса можно оценить на уровне 100 - 140 тысяч поездок. К 2017 году количество поездок по оценкам экспертов увеличилось и составило 150 - 170 тысяч поездок в среднем за день.

Сервис Gett также не раскрывал информацию о количестве поездок за период 2015-2016 года, при этом основываясь на допущении о среднем количестве поездок на автомобиль на уровне 12-14 в день, можно аналогичным способом оценить количество поездок, совершаемых Gett. Основываясь на количестве подключенных автомобилей на уровне 12-15 тысяч, среднедневное количество поездок Gett к 2016 году составляло 150 - 200 тысяч поездок. К 2017 году количество поездок за день, по данным Gett, составило 268 тысяч.

Для того, чтобы результаты анализа были сопоставимы, также необходимо рассчитать количество поездок, совершаемых Яндекс.Такси в 2016 году на основе количества подключенных к сервису машин и допущении о среднем количестве поездок в день. В результате Яндекс.Такси в 2016 должен был совершать 360-420 тысяч поездок в день.

За исследуемый период в абсолютном значении наибольший рост показал сервис Яндекс.Такси, увеличив количество поездок на 100 - 150 тысяч. По данным Gett сервис к 2017 году обслуживает 268 тыс. поездок, такси образом рост составил 70 - 120 тысяч новых поездок. Наконец, Uber привлек до 70 тысяч новых поездок по данным РБК [17].

В относительном выражении Яндекс.Такси вырос на 30-35%, Gett на 35%-80% и Uber на 40-70%. Несмотря на то, что показатели роста носят оценочный характер, они позволяют сделать выводы о тенденции развития сервисов и результатах предпринимаемых конкурентных стратегий. Рынок находится в стадии роста, поэтому основные игроки рынка растут, забирая поездки у традиционных служб или привлекая новых потребителей. Яндекс.Такси, Gett и Uber придерживаются стратегии лидерства по издержкам для увеличения количества поездок за счет захвата долей рынка традиционных служб. Данная стратегия показывает высокую эффективность, поскольку более низкий уровень издержек является основным преимуществом сервиса перед традиционными игроками рынка такси.

При этом, успешность конкурентных стратегий, применяемых для конкуренции за долю рынка с другими агрегаторами отличается. Несмотря на наибольшее количество привлеченных новых поездок, в относительном выражении темп роста Яндекс.Такси уступает конкурентам. Реализуя стратегию расширения рынка и защиты своих конкурентных позиций, компания-лидер рынка менее агрессивно соперничает с конкурентами, благодаря чему Uber и Gett забирают новых клиентов на рынке. Для того, чтобы не потерять лидерство, компании необходимо принять более агрессивную оборонительную стратегию, перенеся конкуренцию в область сторонних сервисов Uber и Gett, таких как UberEats и куьерская доставка (стратегия защиты флангов). Другой действенной альтернативой может стать позиционная оборона за счет преимуществ сервиса, а именно наибольшего количества партнеров на рынке и уникальных сервисов таких как Яндекс.Карты и Яндекс.Таксометр, с помощью которых компания может формировать дополнительную ценность для пассажиров и водителей.

Gett показал наибольший прирост среди лидеров рынка. К данной оценке необходимо относиться скептически, поскольку данные, предоставленные представителями сервиса расходятся с оценками некоторых экспертов, а значит могут быть в большей степени маркетинговым ходом, чем раскрытием точных фактов (например если данные характеризуют количество поездок в наиболее удачный сезон, а не в среднем). Рост компании обусловлен агрессивной региональной экспансией - без значительного сопротивления в ряде населенных пунктов Gett может обеспечить высокую скорость проникновения на новые рынки и, соответственно, притока новых пользователей. Недостаток данной стратегии заключается в риске потери захваченной доли на региональных рынках при выходе на них других онлайн агрегаторов. Для того, чтобы снизить зависимость от этих рисков, Gett может применить стратегии обороны с точки зрения роли лидера на рынке в конкретном регионе. В частности стратегия упреждающего удара позволит Gett сформировать барьеры для выхода конкурентов на рынки за счет поддержания низкого уровня цен, обеспечению высокого проникновения и развития коммуникации с клиентами в регионах присутствия.

Как и Gett Uber демонстрирует высокие темпы роста бизнеса. В большей степени рост обеспечивается успехами Uber в ценовой борьбе с конкурентами. Благодаря прямой конкуренции по цене и качеству сервиса, компания привлекает пассажиров и водителей из разных каналов. Недостатками такого роста является высокий уровень затрат на дотации для водителей, чтобы поддерживать наименьшую цену на рынке. Также компания привлекает дорогих пассажиров и водителей из-за затрат на продвижение и конкуренцию. Для Uber наиболее эффективным способом сохранения высоких темпов роста является диверсификация конкурентных стратегий, поиск органических источников роста и новых каналов привлечения водителей и пассажиров.

3.3 Конкуренция онлайн агрегаторов такси за привлечение пассажиров и водителей

Привлечение пассажиров.

Поскольку основным конкурентом онлайн агрегаторов такси являются традиционные диспетчерские службы и службы такси с собственным автопарком, меры по привлечению пассажиров в первую очередь сфокусированы на создании дополнительной ценности по сравнению с традиционными службами такси и только потом на конкуренцию между онлайн агрегаторами. Таким образом, основные мероприятия направлены на снижение стоимости поездки и скорости подачи автомобиля - параметрам, на которые онлайн агрегаторы такси влияют благодаря оптимизации операционной модели и совершенствованию технической платформы.

Сервисы выходили на российский рынок в разное время и в момент выхода использовали специальные тарифы, для определения характера конкурентной борьбы по цене, поэтому необходимо сравнить цены на поездки по схожим тарифам в анализируемых компаниях. Для исследования были проанализированы тарифы Яндекс.Такси, Gett и Uber в Москве - городе с наибольшим уровнем проникновения сервисов и насыщения рынка, за 2016 год.

Тарифы комфорт-класса (эконом) составили:

Таблица 2. Сравнение тарифов онлайн агрегаторов.

Чтобы определить реальную стоимость поездки, были проанализированы поездки на три типа расстояния:

.        Близкое - 5 км.;

.        Среднее - 10 км.;

.        Далекое - 15 км.

При трех возможных варианта загрузки дорог:

.        Свободное движение, средняя скорость - 45 км./ч.;

.        Движение с затруднениями, средняя скорость - 30 км./ч.;

.        Сильные пробки, средняя скорость - 15 км./ч.

Таблица 3. Сравнение затрат на услуги такси среди онлайн агрегаторов