– Стратегия защиты флангов предполагает перенесение активных действий в рамках конкурентной борьбы на поле конкурента за счет продуктов или решений, которые могут создать затруднения для конкурирующего продукта/услуги.
– Упреждающие оборонительные действия предполагают взаимодействие с конкурентами до того, как соперники начнут действовать. Благодаря реализации данной стратегии компания может нарушить планы конкурентов, навязав им борьбу по собственным правилам.
– Контратака предполагает реакцию на действия со стороны других игроков рынка. Среди эффективных методов контратаки выделяются конкуренция на основном поле действий соперника и экономическое ограничение конкурентов.
– Мобильная защита подразумевает распространение деятельности ведущей компании за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания перемещает фокус с конкретного продукта на потребности, которые он удовлетворяет, а в случае диверсификации компания вторгается в не связанную с текущей деятельностью область.
– Планируемое сокращение предполагает концентрацию ресурсов на более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в других областях.
· Расширение доли рынка - лидеры рынка могут увеличить доходы за счет расширения принадлежащей компании доли рынка. При реализации данной стратегии компании необходимо контролировать издержки на конкурентную борьбу и расширение доли рынка для того, чтобы расширение было экономически выгодно. Также компании необходимо контролировать соблюдение законов, связанных с антимонопольным законодательством.
Стратегии претендентов на лидерство.
Претенденты на лидерство могут атаковать компании с наибольшей долей на рынке. Конкуренция с лидером может быть рискованной, однако у данной стратегии также наибольший потенциал с точки зрения расширения доли. Претенденты могут расширять долю в том числе за счет близких по размеру или меньших конкурентов, если у компании есть необходимые ресурсы и потенциал для победы в конкурентной борьбе.
· Фронтальное наступление подразумевает под собой атаку на товар или услугу конкурента, рекламу, цены и систему распределения. Одной из вариаций фронтального наступления является ценовая война.
· Попытка окружения заключается в захвате доли рынка за счет быстрого ведения наступательных действий сразу на нескольких направлениях. Данная стратегия требует значительных ресурсов в расположении атакующей стороны.
· Фланговая атака предполагает определение и удовлетворение избытка спроса, образовывающуюся вследствие разрыва между спросом и предложением.
· Претендент на лидерство может расширить долю рынка руководствуясь стратегией обходного маневра, по которой компания нападает на наиболее доступные рынки для расширения ресурсной базы.
· Партизанское наступление - компания, претендующая на лидерство, проводит диверсии небольшими силами по разным направлениям бизнеса соперника.
Стратегии для последователей.
Поскольку компании, создающие новый продукт вынуждены тратить много средств на разработку и продвижение нового продукта, популярна стратегия последования, по которой конкуренты копируют или улучшают продукт лидеров рынка. Выделяется четыре общие стратегии последователей:
· Реализуя стратегию подражания, компания-последователь дублирует продукт и упаковку лидера, реализуя товар на черном рыке или через сомнительных посредников.
· Стратегия двойника заключается в создании продукта, копирующего продукт лидера, но с незначительными отличиями.
· Компания, придерживающаяся стратегии имитатора, воспроизводит некоторые характеристики продукта лидера, но сохраняет отличия в ценах, упаковке, рекламе или других характеристиках.
· Стратегия приспособленца подразумевает видоизменение или улучшение продукта лидера последователем. Компани, придерживающиеся данной стратегии, могут избегать прямой конкуренции с продуктом лидера, также компании-приспособленцы могут перейти к стратегии претендентов на лидерство.
Стратегии для обитателей ниш.
В качестве альтернативы роли последователя, компании могут занять лидерство на относительно ограниченном рынке или рыночной нише. Логика обитателя ниши подразумевает специализацию фирмы на обслуживании конкретного участка рынка. Компания может специализироваться в нескольких нишах, увеличивая таким образом шансы на выживание.
· Специализация по конечным пользователям - компания фокусируется на обслуживании узкого потребительского сегмента.
· Вертикальная специализация - компания концентрируется на определенном уровне цепочки создания ценности.
· Специализация по размерам клиента - компания обслуживает компании преимущественно одного размера (большие, средние или малые).
· Специализация по размерам клиента - компания обслуживает компании преимущественно одного размера (большие, средние или малые).
· Специализация на особых клиентах - фирма обслуживает одного или нескольких клиентов.
· Географическая специализация - компания ведет бизнес или реализует товары или услуги в определенном регионе.
· Товарная специализация - компания фокусируется на определенном продукте или продуктовой линии.
· Специализация на товарах с определенными качествами - компания производит товары или предоставляет услуги с определенными характеристиками.
· Специализация на товарах с определенными качествами - компания производит товары или предоставляет услуги с определенными характеристиками.
· Специализация на индивидуальном обслуживании подразумевает выпуск товаров в соответствии со специфическими потребностями клиентов.
· Специализация на соотношении определенного качества и цены - компания решает производить дорогую высококачественную продукцию, продукцию низкого качества по низкой цене или продукт с другим соотношением цены и качества.
· Сервисная специализация - компания предлагает услугу или группу услуг, которые не предоставляются другими компаниями.
· Специализация на каналах распределения - фирма обслуживает определенные маркетинговые каналы, обходя другие.
Классификация конкурентных стратегий не предполагает единственно правильную стратегию для компании на рынке. Многообразие доступных стратегий позволяет организациям быть гибкими в вопросе выработки и реализации конкурентной стратегии.
Высокий уровень конкурентной борьбы на рынке такси стимулирует использование игроками разных конкурентных стратегий для борьбы с другими агрегаторами и службами такси. Применение классификации конкурентных стратегий М.Портера позволяет определить базовую конкурентную стратегию, которой следуют онлайн агрегаторы такси для расширения доли рынка, занимаемой агрегаторами, в результате конкурентной борьбы с традиционными службами такси и другими транспортными услугами. Для описания конкурентных стратегий на уровне соперничества между мобильными агрегаторами услуг такси более эффективным для исследования является подход к классификации и описанию конкурентных стратегий, предложенный Ф.Котлером.
Компании, создающие сервисы-агрегаторы такси или частных водителей, занимающихся извозом, часто становятся объектом пристального внимания со стороны СМИ, технологических евангелистов, медиаобозревателей, блоггеров и обычных пользователей как в социальных сетях, онлайн и традиционных медиа. Названия крупных агрегаторов такси входят в число сверхпопулярных запросов в популярных поисковых системах Google и Яндекс в России. Одна из первых и наиболее влиятельных компаний на рынке, UBER, является одним из самых дорогих стартапов в кремниевой долине и в мире.
Такая популярность не могла не вызвать интерес со стороны научного и бизнес-сообщества. Естественно мгновенно появилось большое количество авторов, пытающихся описать феномен успешности UBER, Gett, Яндекс.Такси, Lyft, Ola и других игроков рынка. В 2011-2012 году, вскоре после публичного запуска сервиса, об Uber писали авторы ведущих мировых СМИ - Лорен Гуди из Wall Street Journal[43], Сара Лэйси из TechCrunch[42], Джеймс Бэйкон из The Washington Times[35], Бьянка Боскер из Huffington Post[36] и другие авторы.
У такой популярности в медиа есть под собой разумное обоснование. Проанализировав заголовки и содержание статей об Uber и ее конкурентах, можно вынести несколько ключевых идей, интересующих журналистов, и, с большой долей вероятности, потребителей контента.
Капитал - компании-агрегаторы на протяжении 2010-2016 годов становились популярным объектом для инвестирования. Капитализация UBER в конце 2015 года оценивалась в 68 миллиардов долларов в связи с привлечением более чем 15 миллиардов долларов инвестиций[50]. Последняя оценка главного конкурента UBER в США, LYFT составила порядка 5,5 миллиарда долларов[48].
Низкая цена поездки для пассажиров. По исследованию Business Insider, в большинстве городов США при одинаковой длительности поездок и одинаковом пройденном расстоянии, в 17 городах из 21-го, поездка c Uber обойдется от 7 до 40% дешевле[49]. В Канаде наблюдается аналогичная ситуация - в среднем на поездке с Uber в 2015 году пользователь мог сэкономить от 20% стоимости в сравнении с традиционными сервисами такси[41].
Комфорт и безопасность. Агрегаторы такси позволили сделать услугу извоза более безопасной и комфортной - время ожидания такси снизилось и теперь составляет в среднем менее 5 минут[46], при этом повысилась безопасность пассажиров, поскольку машины, подключенные к сервису можно отследить онлайн, а информация о поездках фиксируется в базе данных. Безопасность извоза особенно актуальный вопрос для российского рынка такси, на котором существенную долю в 2000-2010 годах занимали водители-частники, которых клиенты останавливали на улице.
Большое количество статей, связанных с агрегаторами такси неразрывно связано с популярностью данной бизнес-модели и компаний, ее реализующих у пользователей. Так, слово «Uber» упоминалось в блогах и социальных сетях в России более 24 тысячи раз, «Gett» более 44 тысяч раз, а «Яндекс.Такси» 6 тысяч раз за период с 11 февраля по 12 марта в 2017 году[18].
Агрегаторы такси одними из первых стали также реализовывать оригинальную бизнес-модель шеринг-экономики, ведут агрессивные маркетинговые компании, внедряют новые инструменты тарификации поездок, оптимизируют операционные затраты, а также реализуют другие меры, направленные на снижение стоимости поездки, времени ожидания, повышения дохода водителя за счет снижения времени простоя (неоплачиваемое время между поездками). Таким образом агрегаторы такси становятся практически испытательными площадками для разных инструментов, концепций и стратегий.
В научном сообществе интерес к агрегаторам такси вызван, во многом, инновационными инструментами и подходами к бизнесу, а также влиянием, которое эти сервисы оказывают на общество.
Исследования, посвященные сервисам заказа такси через приложения или более широкой теме, шэринг-экономике, затрагивают ключевые аспекты деятельности агрегаторов: бизнес-модели[9], используемой сервисами; влияния на общество[7], оказываемое сервисами; монетизация и ценообразование сервисов; технические особенности реализации решений. Проблематика конкурентной стратегии часто затрагивается с позиции борьбы за пассажира с традиционными службами такси, однако, если рассматривать конкуренцию, как борьбу за рынок перевозок, ее нельзя сводить исключительно к проблеме привлечения пассажиров, поскольку с приходом сервисов заказа такси рынок стал двусторонним. Успех . Хардинг, М. Кандликар и С.Гулати в 2016 году опубликовали исследование, посвященное изменениям на рынке услуг такси, возникших с приходом на рынок приложений по заказу такси[10]. Авторами были рассмотрены приложения для заказа такси и их влияние на рынок. Исследователи охарактеризовали современный подход к регулированию рынка или подход «QQE» - количество, качество и экономический контроль операторов, который базируется на предположениях о том, что ключевые проблемы рынка - это проблема доверия, открытого доступа и проблема транзакций на узком рынке. При этом, проблемы доверия и транзакций решаются приложениями такси, а проблема открытости минимизируется, однако возникают новые проблемы, связанные с нестабильностью спроса и предложения, возможностью сговора, монополии и участием в перевозке пассажиров непроверенных и нелицензированных водителей. Исследование подняло важные вопросы, касающиеся регулирования конкуренции между сервисами такси и традиционными службами такси, а также обозначило проблемы, связанные с нестабильностью спроса и предложения. Из этого можно сделать вывод, что конкурентная стратегия для агрегатора такси не должна отвечать на вопрос «Как набрать максимальное количество заказов» или «Как привлечь максимальное количество водителей», конкурентная стратегия должна ответить на вопрос «Как привлечь максимальное количество клиентов и достаточное количество водителей без потери качества сервиса».
Проблематика конкуренции на рынке агрегаторов такси обладает большим потенциалом для изучения, однако научных публикаций по ней значительно меньше, чем по технологическим аспектам бизнеса, бизнес-модели сервисов, особенностей экономики совместного потребления и ретроспективного анализа последствия выхода сервисов на рынки. При этом конкуренция на этом рынке широко освещается в профильных изданиях и СМИ. Такая ситуация может быть связана с высокой скоростью изменения конкурентной среды на рынке - тарифы на поездки меняются несколько раз в год, регулярно появляются новые услуги и дополнительные сервисы, компании осуществляю редизайн и внедряют новые решения и если мобильные и гибкие медиа могут уловить и зафиксировать явление, предоставив читателям право самостоятельно делать выводы на основе полученной информации, то для научных исследований такое непостоянство конкурентной среды создает высокий риск неактуальности полученных результатов еще до публикации работы. Поэтому медиа-источники, а также мнения экспертного сообщества играют определяющую роль в исследовании конкурентных стратегий сервисов такси.
Раджеш Шривастава, бизнес-стратег и приглашенный преподаватель в Indian Institute of Management Indore, изучает конкурентные преимущества сервиса Lyft над Uber, выделяя инициативы по обеспечению доступности транспорта для водителей, снижение затрат на топливо для водителей через стратегическое партнерство с Shell и использования факторинга для обеспечения более быстрого доступа водителей к деньгам[51]. Элис Дюпре исследовала конкуренцию на рынке такси среди агрегаторов и стратегию, которая позволила Uber занять лидирующие позиции в конкурентной борьбе за рынок такси. По мнению Дюпре, одними из ключевых преимуществ Uber время приезда такси, масштабируемость модели, запуск на большем, чем у конкурентов количестве рынков и способность по привлечению достаточного количества водителей для удовлетворения спроса, формируемого потребительским маркетингом Uber[38]. Автор подкрепляет свою позицию мнением Адриано Фортино, основателя компании Sidecar, который отмечает, что в конечном итоге к лидерству Uber привело именно снижение времени приезда такси, которое сервис смог обеспечить за счет обширного финансирования.
В виду закрытости внутренних данных о поездках, совершаемых агрегаторами такси, высоким уровнем конкуренции на рынке и использовании агрессивных инструментов маркетинга для продвижения, затруднительно дать объективную оценку конкурентных стратегий агрегаторов такси на основании анализа данных. Особенно это актуально для российского рынка, поскольку в медиа пространстве в одно и то е время фигурируют разные оценки успешности сервисов.
марта 2017 года, в РБК была опубликована статья Анны Балашовой, Ирины Ли и Анны Вовняковой: «Uber обошел Gett по количеству ежедневных перевозок в России»[18], согласно которой сервис Uber, по данным статистики, предоставленной сотрудником одной из действующих на рынке компаний, обошел Gett по среднему количеству поездок в день - 150-170 тысяч против 150 тысяч у Gett. 9 марта 2017 года, в том же издании вышла статья Анны Балашовой и Анны Вовняковой: «Gett раскрыл данные о количестве поездок в России»[17], в которой приводится информация о количестве поездок у Gett на 80% превышающем озвученные ранее цифры - 268 тысяч поездок в день. Авторы статьи привели мнение собственного источника на российском рынке агрегаторов такси, который ставит под сомнения утверждение Gett. С большой долей уверенности можно сказать только о том, что компании на российском рынке агрессивно конкурируют за водителей и пассажиров сервисов и крайне осторожно подходят к вопросу о публикации данных в открытый доступ.