Введение
Глава 1. Теоретическая основа исследования конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси
.1 Сущность конкурентной стратегии организации
.2 Основные направления научной деятельности по исследованию конкуренции онлайн агрегаторов такси
.3 Особенности функционирования онлайн агрегаторов такси
Глава 2. Конкурентные стратегии агрегаторов такси в России
.1 Влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг
.2 Российский рынок таксомоторных услуг
.3 Подходы к конкуренции онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России
Глава 3. Применение и развитие конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси в России
.1 Конкурентные стратегии онлайн агрегаторов на рынке таксомоторных услуг России.
.2 Эффективность применяемых стратегий и рекомендации по их совершенствованию
.3 Конкуренция онлайн агрегаторов такси за привлечение пассажиров и водителей
Заключение
Список источников
конкурентный стратегия агрегатор такси
Рынок агрегации услуг такси стремительно растет в России, развитых и развивающихся странах - игроки отечественного рынка ежегодно утраивают объемы выручки и в несколько раз увеличивают количество совершенных поездок. В большинстве стран появление на рынке онлайн агрегаторов такси привело к трансформации индустрии транспортных перевозок и, в особенности, на рынок таксомоторных услуг. Более того, онлайн агрегаторы такси стали одними из первых компаний, реализующих новые способы предоставления и потребления классических услуг (такси), что в значительной степени повлияло на активное развитие сервисов, предлагающих цифровую трансформацию оффлайн услуг.
Онлайн агрегаторы таксомоторных услуг в России находятся в стадии активного роста, при этом для того, чтобы поддерживать высокие темпы роста и окупить инвестиции в создание технологической платформы, компаниям необходимо генерировать еще большое количество поездок. Появление нового формата потребления услуги привело к расширению рынка таксомоторных услуг за счет пассажиров, ранее не пользовавшихся данным видом транспорта или использовавших его реже. Кроме органического роста, онлайн агрегаторы такси агрессивно забирают долю рынка диспетчерских компаний и крупных таксомоторных служб.
Компании конкурируют между собой, с другими службами такси, с общественным и персональным транспортом, а также другими формами предоставления транспортных услуг. Успешное развитие сервисов во многом определяется успехами конкурентной стратегии, которой придерживаются онлайн агрегаторы. Рынок услуг такси изменился с появлением решений, базирующихся на технологических платформах и разработках, поэтому особый интерес вызывает проблема конкуренции на сложившимся обновленном рынке услуг такси.
Данная работа направлена на исследование конкурентных стратегий, реализуемых онлайн агрегаторами такси в России. Изучение того, как технологические компании конкурируют с транспортными компаниями за пассажиров и водителей позволит определить как на рынки традиционных товаров и услуг могут выходить новые игроки с революционными бизнес-модели на основании цифровых подходов к ведению бизнеса.
Онлайн агрегаторы такси трансформировали традиционный рынок таксомоторных услуг во многом благодаря распространению нового инструмента потребления контента - мобильных платформ, продвинутым технологическим решениям, позволяющим обрабатывать и анализировать большие данные, генерируемые во время поездки, а также за ее рамками и инновационной модели бизнеса, меняющей не только способ получения услуги, но также и способ ее предоставления за счет привлечения к поездкам водителей, не работающих на постоянной основе в такси.
Подобный подход к преобразованию рынка применяется и в других сферах бизнеса: появились сервисы, позволяющие заказывать еду из разных ресторанов через одну платформу, арендовать жилье у разных арендодателей через единый сервис, находить поблизости печатные устройства для печати и другие решения. Поскольку онлайн агрегаторы такси - одни из первых, внедрили модель совместного потребления и трансформировали традиционные рынки, изучение конкурентных стратегий данных компаний особенно актуально. Благодаря этому исследователи и практики бизнеса смогут внедрять лучшие практики в других индустриях с традиционными товарами и услугами, повысить эффективность применяемых стратегий, а также определить новые возможности для развития бизнеса.
Цель данного диссертационного исследования заключается в определении особенностей конкурентных стратегий мобильных агрегаторов такси и развитии новых .
Для достижения поставленных целей перед исследованием были поставлены задачи:
· Изучить понятие конкурентной стратегии;
· Изучить основные направления научной деятельности по исследованию конкурентных стратегий агрегаторов такси;
· Определить особенности бизнес-модели онлайн агрегаторов такси;
· Исследовать влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг;
· Изучить особенности российского рынка таксомоторных услуг;
· Исследовать конкурентные стратегии крупнейших онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России;
· Определить, как онлайн агрегаторы такси привлекают пассажиров и водителей в рамках стратегий конкуренции на рынке такси;
· Предложить новые каналы привлечения водителей для онлайн агрегаторов такси на примере компании Gett.
В качестве объекта исследования выступают онлайн агрегаторы такси, а в роли предмета - конкурентные стратегии.
В качестве эмпирического материала использовались:
· статьи и новостные заметки, опубликованные, в СМИ;
· пресс-релизы агрегаторов такси, официальных партнеров и других игроков рынка таксомоторных услуг, а также высокотехнологичных компании;
· мобильные приложения и интернет-сайты онлайн агрегаторов такси;
· экспертные мнения и комментарии участников рынка, зафиксированные в социальных сетях или других источниках;
· материалы, предоставленные агрегаторами такси, находящиеся в открытом доступе.
В данной работы были использованы 2 основных метода проведения исследований: desk research и экспертные интервью.Research (кабинетное исследование вторичной информации из разных источников) применялся при решении следующих задач:
· Теоретического обзора источников информации о конкурентной стратегии, инструментах, применяемых при создании конкурентной стратегии и источниках конкурентных преимуществ.
· Анализе конкурентной стратегии ведущих агрегаторов такси в России.
· Анализе существующих подходов к созданию и реализации конкурентной стратегии в технологических компаниях.
Второй метод - экспертные интервью, был применен для выявления текущих целей компаний, мнений экспертов относительно конкуренции между сервисами, конкурентной стратегии и перспективах развития сервисов.
На основании полученных результатов была дана характеристика конкурентных
стратегий мобильных агрегаторов такси, выявлены лучшие практики по привлечению
пассажиров и водителей и предложены новые каналы привлечения водителей на
примере сервиса Gett.
Для современных компаний наличие конкурентных стратегий становится стандартной практикой ведения бизнеса. Конкурентная стратегия представляет собой долгосрочный план действий, направленный на достижение конкурентного преимущества перед конкурентами на основе изучения и анализа их сильных и слабых сторон и сравнивая их со своими собственными. Стратегия может включать в себя действия, направленные на противодействие конкурентному давлению рынка, привлечение клиентов и помощь в закреплении рыночных позиций компании.
Майкл Портер - американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, признанный специалист в области изучения конкурентной стратегии, экономического развития и конкурентоспособности регионов, государств и стран, сформулировал классификацию общих конкурентных стратегий. По Майклу Портеру конкурентные стратегии включают дифференциацию, лидерство по издержкам и фокусирования (на издержках или дифференциации)[6].
Стратегия дифференциации направлена на развитие конкурентного преимущества путем создания и продвижения уникального продукта или услуги, которые каким-то образом отличаются от того, что предлагают конкуренты на рынке. Для реализации данной стратегии могут потребоваться высокие трудозатраты на исследования и разработки, которые не всегда доступны для малого бизнеса. Успешное применение стратегии дифференциации позволяет снизить чувствительность клиентов к цене и повысить лояльность к бренду.
Цель стратегии управления затратами - быть более дешевым производителем по сравнению с конкурентами. Для достижения лидерства с точки зрения затрат бизнес концентрируется на приобретении качественного сырья по самой низкой цене. Также необходимо использовать лучшие трудовые ресурсы для преобразования этого сырья в ценные товары для потребителя. Эта стратегия особенно эффективно, если цена является одним из наиболее важных факторов конкуренции на рынке.
Стратегия фокусирования основана на развитии конкурентных позиций бизнеса в нескольких принципиальных рыночных сегментах или рынках, различая и удовлетворяя потребности одновременно нескольких групп покупателей для достижения большей прибыли.
Существует два варианта реализации стратегии фокусирования. Фокусирования на издержках предполагает преимущество перед конкурентами по затратам в целевом сегменте. Стратегия фокусирования на дифференциации ориентируется на особые потребности потребителей в конкретных сегментах и направлена на дифференциацию путем продажи своего продукта как уникального в определенных нишах.
Альтернативную классификацию конкурентных стратегий предлагают Майкл Трейси и Фред Вирсема, авторы «Дисциплины лидеров рынка» (M. Treacy, F. Wiersema, 1995). В своей книге авторы описывают три ценностные дисциплины или общие конкурентные стратегии, а именно операционное превосходство, лидерство в продуктах и тесная связь с клиентами. Основная теория или аргумент авторов заключается в том, что компании должны выбрать целевую дисциплину и достичь в ней лидерства, а также обеспечить достаточный уровень исполнения в двух других.
Цель стратегии операционного превосходства - достижение лидерства в затратах. Стратегия фокусируется на автоматизации рабочих процедур и производственных процессов, для того чтобы упростить операции и снизить затраты. Эта стратегия предназначена для стандартизированного, ориентированного на транзакции крупносерийного производства.
Стратегия операционной эффективности подходит для рынков, где клиенты предпочитают низкую стоимость возможности выбора. К таким рынкам можно отнести зрелые товарные рынки, где лидерство в затратах предлагает среду для непрерывного роста. Компании, которые преуспевают в этой стратегии, имеют основанную на правилах стандартизованную работу и сильную организационную дисциплину. Они также эффективно централизованы. Для реализации данной стратегии применяются такие инструменты, как SCM (Supply Chain Management), TQM (Total Quality Management) и шесть сигм.
Целью стратегии продуктового лидерства является создание культуры, которая стимулирует регулярный вывод на рынок превосходных товаров. Руководители продуктов осознают, что творческий подход, коллективная работа и решение проблем имеет решающее значение для успеха компании. В рамках данной стратегии развиваются навыки управления портфелем исследований, управления продуктами, управления талантами, работа в команде и маркетинга.
Руководители продуктов стремятся использовать свой опыт в организационных и географических рамках, приобретая опыт в таких дисциплинах, как управление знаниями и сотрудничество. Стратегии лидерства по продуктам придерживаются многие компании в области потребительской электроники, автомобильной промышленности, управления фондами, фармацевтической промышленности и в других индустриях.
Стратегия тесной связи с клиентами предполагает точное сегментирование и настройку предложений, для идеального соответствия требованиям рынков. Компании, практикующие данную стратегию, комбинируют понимание клиентов с операционной гибкостью, чтобы быстро реагировать практически на любые потребности, начиная с персонализации продукта и заканчивая специальными запросами. Для достижения наилучшего результата разработка продукта, исполнительные функции, административная функция и производство должны быть согласованы с требованиями отдельного клиента.
Решения, воплощенные в рамках стратегии близости к клиенту, редко бывают самыми дешевыми или оригинальными, при этом они считаются «достаточно хорошими».
Филип Котлер в соавторстве с Кевином Лейном Келлер в своей работе «Маркетинг менеджмент» связывают конкурентные стратегии с ролью, которую фирма играет на целевом рынке, а именно лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. (Котлер Ф., Келлер К.Л., 2015)
Стратегии лидеров рынка.
Компании-лидеры, удерживающие наибольшую долю рынка, зачастую подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и активизируя каналы продвижения. Авторы отмечают, что лидеры рынка вынуждены одновременно искать способы расширения рынка, принимать меры для сохранения своего сегмента рынка при помощи наступательных и оборонительных мероприятий и расширять свою долю за счет конкурентов.
· Расширение рынка - при расширении всего рынка зачастую выигрывает доминирующая компания, поэтому лидеры рынка заинтересованы в увеличении общего количества потребителей или увеличении частоты потребления продукта/услуги. Лидер может расширить объем рынка за счет привлечения новых клиентов, нового способа применения существующего продукта или повышения частоты потребления продукта или услуги.
– Лидер может привлечь новых клиентов среди тех, кто могу бы пользоваться продуктом, но игнорирует его (стратегия проникновения на рынок), среди тех, кто никогда не обращался к продукту (создание нового сегмента рынка) и потенциальных клиентов, которые находятся вне каналов распределения (географическая экспансия)
– Ведущая компания на рынке также может ориентироваться на открытие и продвижение новых способов потребления продукта/услуги. В данном случае может измениться обстоятельства потребления продукта/услуги или даже назначение.
– Компания может попытаться убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукта за счет коммуникации с потребителем, воздействия на лидеров мнений или других решений.
· Защита доли рынка - лидеры заинтересованы в том, чтобы конкуренты не забрали долю рынка, занимаемую компанией. Действенными стратегиями является наступление на конкурентов при снижении вероятности нападения на самых язвимых направлениях.
– Стратегия позиционной обороны предполагает создание непреодолимых условий для конкурентов, например, применение уникальной технологии, которой не обладают конкуренты или предложение продуктов и услуг высокого качества, которое недоступно для конкурентов.