Материал: Повышение стимулирующей роли заработной платы на предприятии

оплаты дополнительного объема работ (30% оклада отсутствующего работника, 70 % оклада вакантной должности, совмещение должностей (профессий), расширение зоны обслуживания, разработка СТП и др.)

Резервы руководителей подразделений формируются из размера 30% от суммы окладов работников тематических подразделений на первое число квартала. Резерв руководителя подразделения используется для:

оплаты работ в выходные и нерабочие праздничные дни в соответствии со ст. 153 ТК РФ и приказами по предприятию о привлечении работников к работе в выходные дни;

выплаты индивидуальных поощрений работникам подразделений за высокое качество и весомые результаты выполненных работ на основании приказа по предприятию (по представлению начальников подразделений).

Начальникам подразделений выплаты из резерва руководителя подразделения не производя. Расмотрим систему оплаты труда, применяемую в ОАО «КБ»Луч» на примере конструкторского отдела за 2013 год.

Таблица 4.4 - Система оплаты труда, применяемую в ОАО «КБ»Луч» на примере конструкторского отдела за 2013 год

Из анализа таблицы структуры заработной платы работников конструкторского отдела виден следующий недостаток - очень низкий процент содержания в заработной плате постоянной части и составляющих постоянную часть выплат от 35% до 49%:

доля оклада в заработной плате составляет от 18% до 33%;

доля выслуги в заработной плате составляет от 2% до 4%;

доля совмещения в заработной плате составляет от 0 % до 2%;

доля надбавки за работу секретными материалами в заработной плате составляет от 3% до 6%;

доля надбавки к окладу в заработной плате составляет от 0% до 11%;

доля надбавки молодым специалистам в заработной плате составляет от 0% до 8%;

доля надбавки за выполнение обязанностей главного конструктора в заработной плате составляет от 0% до 8%;

доля надбавки за высокую квалификацию в заработной плате составляет от 0% до 3%.

Уровень окладов в структуре заработной платы работников предприятия не превышает 33 % от заработной платы, что снижает у большинства работников психологическое ощущение стабильности, негативно сказывается на микроклимате в подразделении и создает сложности при приеме на работу новых работников.

Система оплаты труда характеризуется большим количеством разнообразных доплат и надбавок, основной задачей которых является не обеспечение выполнения работ, а обеспечение работнику обещанного уровня заработной платы. Основной причиной является недостаточно четкое и полное соответствие должностных инструкций текущим потребностям предприятия.

Из анализа таблицы структуры заработной платы работников конструкторского отдела виден также еще один недостаток - процент содержания в заработной плате переменной части, наоборот, высокий и составляет от 37% до 53%:

доля тематической премии в заработной плате составляет от 1% до 16%;

доля премии ИТР и служащим в заработной плате составляет от 5% до 11%;

доля индивидуального поощрения в заработной плате составляет от 25% до 33%.

Основной механизм стимулирования хода выполнения работ (премия ИТР и служащим) оказывает влияние на заработную плату работника не более чем на 11 % от общей заработной платы. Администрация предприятия принимает решение о премии для всех работников предприятия в условиях, когда данная премия не является определяющей.

Выплата тематической премии также не стимулирует выполнение работ, т.к. оказывает влияние на заработную плату работника не более чем на 16% от общей заработной платы.

Реально весомой частью в заработной плате являются индивидуальные поощрения из резерва начальника отдела и из резерва руководящего состава и составляют в заработной плате до 33%. Но вопрос об этой выплате конкретному работнику решается каждый раз по-разному.

Как результат, такая система оплаты труда не понятна работникам, не стимулирует их на выполнение работ, а предприятие не достигает поставленных целей. Также такая система оплаты труда крайне трудоемка в оформлении, требует значительных оформительских усилий от экономистов отделов и бюро организации труда и заработной платы.

4.2 Принципы создания эффективной системы оплаты труда на примере формирования (совершенствовании) постоянной части заработной платы

Одной из экономических проблем, актуальной для деятельности и развития предприятия, является наличие справедливой структуры оплаты труда.

Объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех предприятия.

Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы на основе ценности должности работника, ее вклада в предприятие, ценности должностей относительно друг друга.

За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей/рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для предприятия: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника.

Ценность той или иной должности на предприятии определяется в результате проведения экспертной оценки должностей/рабочих мест.

Основные этапы проведения оценки:

анализ содержания работы на данной должности. Описание должности/рабочего места;

подготовка к оценке, выбор метода оценки;

проведение оценки должности/рабочего места;

корректировка существующих размеров зарплат, грейдирование;

построение структуры зарплат.

4.2.1 Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности/рабочего места

Анализ содержания работы - это процесс сбора и анализа информации, которая выявляет сходства и различия в деятельности сотрудников.

Примерное описание должности “начальник сектора” конструкторского отдела.

Таблица 4.5 - описание должности “начальник сектора” конструкторского отдела

4.2.2 Подготовка к оценке. Выбор метода оценки

Из всех методов наиболее распространенный - балльно-факторный.

Оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней.

Самый известный и широко используемый в мире - метод Хэя. Его разработал американский консультант Эдвард Хэй, взяв за основу факторную систему оценки должностей.

Метод Хэя включает использование следующих факторов:

-        решение задач;

         уровень ответственности.

Российскими компаниями накоплен собственный опыт оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу. Они использовали следующие факторы:

уровень образования и опыт работы;

сложность и новизна решаемых задач;

навыки коммуникации;

степень полномочий/свободы;

финансовая ответственность;

количество подчиненных.

Каждое предприятие само решает, сколько должно быть факторов и какие из них важнее. В практике западных компаний используется от 3-х факторов до 21-го. Российские компании используют от 6-ти до 9-ти факторов.

Далее мы должны сделать описание факторов по уровням и откорректировать различие между уровнями внутри каждого фактора. Большинство факторных шкал включает от 3-х до 8-ми уровней. В каждом факторе может быть разное количество уровней. Затем мы должны ранжировать факторы по степени важности, значимости для предприятия и придать им вес. Общий вес всех факторов- 100%.

Пример распределения 6-ти факторов по весу:

Таблица 4.6 - распределения 6-ти факторов по весу

Определим, что у каждого фактора будет 5 уровней, а максимальное количество баллов при оценке составит 600 баллов.

Составим балльно-факторную таблицу:

Таблица 4.7 - балльно-факторная таблица

Рассмотрим каждый фактор отдельно

4.2.2.1 Уровень образования и опыт работы

24 балла    - среднее полное образование и опыт работы до 3-х лет

баллов       - среднее профессиональное образование и опыт работы до 3-х лет

балла         - высшее образование и опыт работы до 6-ти лет

баллов       - высшее образование и опыт работы от 6-ти лет до 10-ти лет

баллов       - высшее образование и опыт работы от 10-ти лет и выше

4.2.2.2 Новаторство и творческий подход

36 баллов - редко выступает с новыми предложениями

балла         - в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям

баллов       - с готовностью откликается на предложения руководства

подумать о новых решениях

балла         - инициативно предлагает руководству новые подходы и решения

баллов       - всегда наполнен множеством идей, использует каждую возможность предложить новую идею

4.2.2.3 Умение работать в команде

12 баллов - не готов помочь, поделиться опытом

балла         - действует исключительно исходя из собственных интересов, индивидуалист

баллов       - помогает и делится опытом неохотно, в основном по заданию руководителя

баллов       - всегда учитывает интересы и цели команды, согласует свои действия с коллегами, всегда готов помочь, поделиться опытом

баллов       - формирует и укрепляет командный дух, во главе ставит интересы и цели команды, помогает формировать в коллективе атмосферу

сотрудничества и работы на общий результат

4.2.2.4 Способность самостоятельно принимать решения

12 баллов - не способен самостоятельно действовать и принимать решения

балла         - способен к самостоятельным действиям и решениям, но

перестраховывается и спрашивает совета

баллов       - может решать вопросы самостоятельно, но не всегда идет на это

баллов       - самостоятелен и взвешен в решениях, обращается к вышестоящему руководству только тогда, когда вопрос превышает реальную компетенцию

баллов       - формирует и укрепляет командный дух, во главе ставит интересы и цели команды, помогает формировать в коллективе атмосферу сотрудничества и работы на общий результат

4.2.2.5 Ответственность

24 балла    - низкий уровень ответственности, не готов отвечать за свои поступки

баллов       - редкие случаи безответственного поведения на рабочем месте

балла         - достаточный уровень ответственности, готов отвечать за свои поступки и действия

баллов       - всегда несет ответственность за свои поступки и действия

баллов       - всегда несет ответственность за свои действия и действия команды, в которой работает

4.2.2.6 Количество подчиненных

0 баллов    - нет подчиненных

баллов       - подчиненные от 1 до 10 человек

балла         - подчиненные от 11 до 30 человек

баллов       - подчиненные от 31 до 50 человек

баллов       - подчиненные от 51 человека и выше