Материал: Ответы на 266 вопросоов по дисциплине безопасность труда

Для устранения причин мотивационной части необходимо осуществлять пропаганду, воспитание и образование в области безопасности.

Для устранения причин ориентировочной части – обучение, отработку навыков и приемов безопасных действий.

Для устранения причин исполнительской части – профессиональный отбор, периодические медицинские освидетельствования, особенно для сложных, ответственных и опасных видов трудовой деятельности.

93) Понятие «культура профилактики в области охраны труда» включает в себя управленческие системы и практику участия в них работников, дисциплину на рабочем месте, т.е. все те принципы, отношения и правила, которые способствуют созданию безопасной и здоровой производственной окружающей среды.

Ни официальная статистика, ни отчет­ность в системе государственного социального страхования не учитывают важнейшие показатели повреждений здоровья трудоспособного населения, а именно скрытый профессиональный риск: производственно обусловленную заболе­ваемость, снижение иммунитета и уско­ренное старение организма работников под воздействием неблагоприятных про­изводственных факторов (т. е. сокращение продолжительности жизни), а также психологические стрессы. Уровень пока­зателей скрытого профессионального риска, по данным ряда исследований, составляет более 70 % всех рисков утраты здоровья работниками под воздействием неблагоприятных производственных фак­торов.

Предотвращение несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний начинается на уровне предпри­ятия и требует согласованных действий социальных партнеров. Социальный диа­лог, применение методик научной организации труда, обучение и своевременное ин­формирование работников, инспекционная деятельность - важные составляющие куль­туры профилактики в области охраны тру­да. Следует сказать, что коллективы, вне­дрившие систему управления охраной и гигиеной труда, добиваются более высо­ких показателей в работе.

Самыми типичными несчастными слу­чаями, согласно статистике, являются падение работника с высоты; воздействие на него движущихся, разлетающихся, вращающихся предметов и деталей; об­рушение и обвалы продукции, материа­лов; транспортные происшествия.

Применительно к 187-й Конвенции термин «национальная культура профи­лактики в области безопасности и гигие­ны труда» означает культуру, в которой право на безопасную и здоровую произ­водственную среду соблюдается на всех уровнях, когда органы исполнительной власти, работодатели и работники при­нимают активное участие в обеспечении безопасной и здоровой производственной среды на основе установленных прав, от­ветственности и обязанностей и когда принципам профилактики придается са­мое большое значение.

Рекомендация 197 к этой Конвенции предусматривает, что государства - чле­ны МОТ в процессе содействия националь­ной культуре профилактики в области охраны труда должны стремиться к сле­дующему:

· к повышению уровня ответственнос­ти работников и пониманию общественностью остроты проблем, связанных с безопасностью и гигиеной труда, с помощью проведения национальных кампаний, увязываемых в соответствующих случаях с инициативами на рабочем месте и с меж­дународными инициативами;

· к содействию проведению обучения и подготовки руководителей и специалистов по вопросам безопасности и гигие­ны труда;

· к внедрению концепций по вопросам безопасности и гигиены труда в программы общеобразовательных и профессионально-технических учебных заведений;

· к содействию обмену статистически­ми данными и информацией по безопасности и гигиене труда между соответствующими органами власти, работодателями, работниками и их представителями;

· к предоставлению информационных и консультативных услуг работодателям и работникам в целях искоренения или сведения к минимуму производственных рисков и опасностей;

· к содействию разработке на уровне рабочего места политики в области безопасности и гигиены труда и учреждению комитетов по этим вопросам, а также назначению представителей работников, отвечающих за безопасность и гигиену
труда;

· к   решению проблем, с которыми сталкиваются малые и средние предприя­тия и подрядчики в ходе проведения политики и соблюдения нормативных пра­вовых актов, касающихся безопасности и гигиены труда.

94) 

Наказания в управлении персоналом

Создавая систему мотивации для своей компании важно решить, что должно стать основой - опора на систему поощрений или наказаний. Давайте сначала рассмотрим, какие наказания могут применяться к персоналу. Начнем с материального аспекта. Это, как правило, система штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы сотрудника. Основные требования при внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности, стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при «проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации; нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность - это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу; лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

Сегодня становится очевидным, что компании, которые разработали и внедрили систему штрафных санкций при минимуме поощрений, переживают определенный кризис. Почему так произошло? При таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось как-то справиться с задачей, избежав при этом штрафа. В этом случае о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом речь не идет. Есть и другой момент - материальный, когда развитая система штрафов, сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации. Если же в рамках Вашей организации Вы считаете целесообразным внедрение системы наказаний для сотрудников, запомните следующие правила:

1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.

2. 2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.

3. 3. Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением - максимальный временной интервал - 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.

4. 4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5. 5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.

6. 6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать - наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.

7. 7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

Поощрения в управлении персоналом

Положительное стимулирование по количеству возможных вариантов намного разнообразнее отрицательного (Приложение 1). Начнем опять с материальных поощрений. Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.

Следует помнить, что комбинировать способы материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.

Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность, несомненно, намного выше.

Решение о внедрении системы нематериального стимулирования -- очень ответственный и порой даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования.

Немаловажным шагом на пути к внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели. В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы -- с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами, известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации -- быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

В отдельных случаях можно рассматривать такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Конечно информации по теориям мотивации много, много наработано собственно способов мотивации, определенных мотивационных схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной, но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:

- иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

- оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать определенная автономия;

- обеспечивать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности;

-приносить справедливое вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество деятельности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Так что же надо сделать?

* Определить цели и задачи деятельности для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности.

* Показать значимость выполнения деятельности каждым сотрудников для организации в целом.

* Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Давать им определенную самостоятельности в принятии решений.

* Обеспечивать сотрудников обратной связью. Проводить регулярную оценку деятельности персонала.

* Разработать систему справедливых вознаграждений. Все-таки вознаграждений. Однако, учитывая, что в организации работают разные типы сотрудников и без наказаний никак не получится.

* Организация питания за счет фирмы

* Обеспечение проездными билетами

* Организация качественного медицинского обслуживания

* Предоставление спецодежды

* Улучшение организационно-технических условий и дизайна на рабочих местах

* Банкет в ресторане в связи с корпоративными праздниками

* Предоставление права на укороченный рабочий день, скользящий график и пр.

* Право на получение ссуды

* Предоставление беспроцентной ссуды

* Учеба за счет фирмы

* Продажа «списанного» оборудования по льготным ценам

* Оплата проезда к месту отдыха

* Предоставление служебного автотранспорта

* Оплата путевок работникам и членам их семей

* Профессиональный и квалификационный рост персонала

* Поздравления с днем рождения

* Внутрифирменная «витрина успеха»

* Похвала

* Обратная связь

* Делегирование полномочий

* Кадровый резерв

* Грамоты, знаки отличия, медали

* Уменьшение психологической дистанции

* Повышение в должности

* Возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и пр.

95) Создание систем управления охраной труда (далее – СУОТ) в организациях предопределило необходимость вовлечения всех работников организации и, главное, рабочих в управление и обеспечение безопасности на производстве. Это связано с тем, что с созданием СУОТ настало время перейти от регистрации несчастных случаев к их предупреждению, а это требует максимального привлечения всех работников к выявлению и устранению потенциальных нарушений, повсеместному снижению опасных факторов и рисков.