Материал: Организационная система управления продажами

         эффективность рекламы снижается по причине ее обилия и увеличения издержек;

         в спросе на определенные товары есть фактор сезонности.

Классик маркетинга Филипп Котлер также обращал внимание на противоречивость последствий использования инструментов по стимулированию сбыта. В его монографии "Маркетинг от А до Я" этому вопросу посвящается целая глава. Котлер приводит список недостатков сбытового стимулирования на основании сравнительного анализа с итогами использования этого метода маркетинговых коммуникаций в качестве рекламы. Так, его выводами подтверждается вышеуказанный тезис о том, что итог сбытового стимулирования является краткосрочным: "Стимулирование сбыта характеризуется использованием стимулов и вознаграждений, которые могут принудить потребителя к покупке товара тотчас же, а не позднее. Тогда как реклама является долговременным инструментом для образования отношений рынка к бренду, стимулирование сбыта является краткосрочным инструментом, применяемым для принуждения покупателя к действию" [39, c. 145].

Следовательно, стимулирование сбыта дает возможность получения быстрого результата и быстрого отклика в сравнении с иными видами маркетинговых коммуникаций, то есть им формируются быстрые продажи, не уделяя внимания долгосрочному формированию какого-либо бренда.

Инструменты сбытового стимулирования по-разному себя ведут на разных товарных рынках. Так, на рынках со значительной степенью схожести брендов / товаров / торговых марок они существенно менее эффективны, поскольку привлекают внимание к продукту лишь из-за низкой цены, наличия подарков и т.д., т.е. им интересуются потребители-"перебежчики", которые в последующем заинтересуются иным продуктом, более дешевым и т.д. На рынках со значительной степенью отличия брендов / товаров / торговых марок потребитель обладает возможностью понимания, что ему на самом деле нравится товар и его особенности больше, чем тот, что он приобретал до этого.

Предприятиям необходимо учитывать все аспекты применения инструментов стимулирования сбыта и осознавать, что постоянное применение этого вида маркетинговых коммуникаций может повлечь обесценивание бренда в глазах потребителей, поскольку для приобретения товара либо потребления услуги будет ждать очередной акции, тогда как в обычное время товары / услуги не будут пользоваться спросом. Наиболее оптимальное - применение стимулирования сбыта в сочетании с рекламной кампанией, что даст возможность потребителю не только апробации товара (результат стимулирования), но и лучше узнать его полезные качества (результат рекламы).

.3 Особенности организации и стимулирования продаж в организации

Канал распределения принимает на себя и оказывает помощь в передаче кому-то иному права собственности на определенный продукт либо услугу на пути от изготовителя к покупателю. Канал распределения можно трактовать и в качестве пути (маршрута) передвижения продукции от изготовителей к покупателям. Участниками каналов распределения выполняется ряд функций, которые способствуют успешному решению требований маркетинга. Их число состоит из: проведения НИР, стимулирования сбыта, налаживания контактов с вероятными потребителями, изготовления товаров согласно требованиям потребителей, транспортировки и складирования продукции, вопросов финансирования, принятия ответственности за работу канала распределения [14, c. 147].

Каналы распределения бывают трех видов: прямых, косвенных и смешанных.

Прямые каналы являются связанными с перемещением продукции и услуг без участия посреднических предприятий. Они зачастую устанавливаются между производителями и покупателями, самостоятельно контролирующие собственную маркетинговую программу и имеющие ограниченные целевые рынки (товары производственно-технического назначения).

Косвенные каналы имеют связь с перемещением продукции и услуг сначала от производителя к незнакомому участнику-посреднику, а потом от него - к покупателю. Эти каналы обычно привлекаются предприятиями и фирмами, которые в целях повышения своих рынков и объема сбыта согласны на отказ от множества сбытовых функций и затрат и следовательно от конкретной доли контроля над сбытом, а также готовы в какой-то мере ослабить контакты с покупателями.

Смешанными каналами объединяются черты первых двух каналов движения товаров. Так, предприятиями не всегда используются преимущества прямых контактов с потребителями, ими продукция реализуется посредством системы посредников. Появляются и прочие коммерческие и государственные посреднические организации и предприятия, которые гарантируют существенно больший набор услуг снабженческо-сбытового характера. Сравнительная характеристика каналов приводится в таблице 1.

Каналы распределения могут быть охарактеризованы и по количеству уровней, которые составляют их. Уровень канала распределения - это всякий посредник, выполняющий определенную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Протяженность канала определена числом существующих в нем промежуточных уровней.

Стадии развития дистрибуции на рынке: становление, "стабилизация"/ "замедление", развитие, и окончательная "стабилизация" (достижение определенной доли рынка) и ее последующее сохранение.

Таблица 1. Сравнительная характеристика каналов сбыта

На каждом этапе развития дистрибуции на рынке FMCG (fast moving consumer goods (быстро оборачиваемые потребительские товары)) можно выделить целевые задачи, которые характерны только для этого рынка в силу однозначности и логики коммерческой деятельности.

На первом этапе основная задача - это рост объема продаж. Какая схема региональных продаж в данном случае используется или будет использоваться не принципиально. Задача увеличения объема продаж достигается за счет минимизации текущих расходов на развитие продаж [43, c. 155].

Для этого этапа характерно:

-     Менеджеры не закреплены за территорией.

-        Клиентская база формируется по принципу - главное это объем

         продаж.

         Нет анализа перспективности существующих клиентов.

         Нет анализа сегментирования клиентов.

         Полностью отсутствует анализ потенциала продаж по сегментам.

На этом этапе чаще всего используется оптовая схема региональных продаж, при минимальных затратах она позволяет быстро нарастить объем продаж.

Второй этап начинается с того, что появляется цель с точки зрения развития дистрибуции (региональных продаж) - это количественная дистрибуция.

Эта задача может быть поставлена по-разному:

а) присутствие в регионах;

б) присутствия в городах-"миллионерах";

в) представленность в каналах продаж.

Если компания использует оптовую схему продаж в регионах, то задачи "а" и "б" им легко решить, так как оптовые клиенты покрывают почти всю территорию России. А задачу "в" при использовании оптовой схемы продаж будет тяжело решить, так как оптовые клиенты работают со свободным покрытием территории. Кроме того, есть ситуации, которые могут влиять на целесообразность дальнейшего развития продаж в регионах [30, c. 154].

-     Менеджеры закреплены за территориями.

-        Происходит анализ существующих региональных клиентов с точки зрения решения задач количественной дистрибуции.

         Происходит более тщательный выбор и анализ новых региональных партнеров для решения задач развития количественной дистрибуции в регионах.

         Существующая поддержка региональных партнеров основана на системе бонусов от объема закупок и решения задач количественной дистрибуции.

         Нет централизованного и систематического сбора и анализа информации о ситуации в регионах.

         Трейд - маркетинговые мероприятия носят эпизодический характер.

         Все региональные партнеры используют более или менее стандартную технологию по работе с розничными точками.

         Основная задача для региональных менеджеров - это объем закупок региональных партнеров, и вторичная задача (не основная) - представленность продукции в рознице (количество розничных точек).

         Горизонт планирования текущей работы региональных менеджеров не превышает одного месяца.

В том случае, когда компания начинает процесс перехода с оптовой схемы продаж на дистрибутивную схему продаж, переход с первого этапа на второй может носить "болезненный" характер. В ходе этого перехода всегда происходит изменение существующих региональных партнеров, а если это делать быстро и не продуманно, то вероятность угрозы снижения существующих объемов продаж в регионах довольно значительна.

На этом этапе повышения эффективности региональных продаж происходит в двух направлениях.

Первое направление - это выбор региональных партнеров.

Второе направление - это отработка взаимодействия с региональными партнерами и разработка политики их поддержки. Другое дело, что на рынке FMCG варианты подобных политик постоянно копируются другу друга. Выбор региональных партнеров это не такая простая задача, как может показаться. Это просто только с точки зрения теории, а не реального бизнеса [33, c. 148].

На этом этапе основанная цель - это количественная дистрибуция, даже в том случае, когда ставится задача решения качественной дистрибуции.

Задача качественной дистрибуции может быть решена только после того, когда решена задача количественной дистрибуции, а не наоборот.

Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) на рынке FMCG появляется тогда, когда компания ставит задачу построения не количественной, а качественной дистрибуции.

Эта задача возникает только после того, когда задача количественная дистрибуции решена, и темпы роста объема продаж в регионах замедлились.

Основная задача на этом этапе - это борьба за полку с конкурентами.

Для этого этапа характерно:

-     В компании разрабатывается сегментация своих розничных клиентов.

-        В соответствии со своей внутренней сегментацией разрабатывается SKU (ассортиментные позиции) для каждого сегмента.

         Есть постоянный анализ присутствия продукции компании в регионах с учетом присутствия в сегментах розничной торговли от региональных партеров (каналах продаж).

         Происходит постоянный "контроль" текущей работы региональных партнеров с точки зрения решения задач по представленности SKU в сегментах розницы.

         Задачи развития продаж дифференцируются по каналам сбыта с привязкой к конкретному региону.

         Трейд - маркетинговая активность носит постоянный и систематический характер, при этом она носит общий характер, а не дифференцируется по регионам.

         Основная задача региональных менеджеров это уже не объем отгрузки региональным клиентам, а их объем проданной продукции.

         Горизонт планирования региональных менеджеров составляет 3 месяца.

На этом этапе основные направления повышения эффективности региональных продаж осуществляются в двух направлениях.

Первое направление - это анализ качества работы своих региональных партнеров.

Здесь много "типовых" проблем, связанных с работой региональных партнеров. По меньшей мере, региональный партнер не работает только с одним поставщиком, он заинтересован в получении дохода для себя, поэтому лояльность регионального партнера является не постоянной.

Второе направление - это комплекс мер, направленных на поддержание продаж у региональных партнеров. Этот комплекс может включать от развития продукта, поддержки региональных партнеров, до различного рода акций по продвижению продукции [32, c. 146].

На этом этапе основанная задача развития региональных продаж - это борьба за полку с продукцией конкурентов.

Четвертый этап развития региональных продаж (дистрибуции) на рынке FMCG - это задача управления своим ассортиментом на полке.

На этом этапе основанная задача - это повышение эффективности работы и алгоритмизация работы региональных партнеров по управлению своим ассортиментом на полке.

На этом этапе осуществляется системное развитие всех задач, которые присутствовали на предыдущем этапе, при этом они доводятся до максимальной эффективности.

Для этого этапа характерно:

-     Решение задач количественной и качественной дистрибуции в регионах завершено.

-        Четкая алгоритмизация схемы работы региональных менеджеров.

         Четкое планирование развития продаж по сегментам и по регионам с участием региональных партнеров.

         У регионального партнера полностью алгоритмизирована работа с конечным сегментом.

         Есть постоянная система поддержки продаж для регионального партнера.

         Трейд маркетинговые мероприятия носят постоянный характер.

         Функция развития продаж реализуется через развитие продаж у региональных партнеров.

         Развитие продаж осуществляется через развитие продуктовой линейки и управления продажами по сегментам.

Этапы и стадии развития дистрибуции FMCG можно определить на основании с целевых задач развития продаж с одной стороны, а с другой на основании соответствия существующих технологий продаж в коммерческой службе.

1. Первый этап - это задача увеличения объема продаж.

2. Второй этап - это количественная дистрибуция, "попасть на полку".

3. Третий этап - это качественная дистрибуция, "борьба за полку".

4. Четвертый этап - это сохранение доли рынка, "управление полкой".

Выделение этапов может показаться довольно "упрощенным", но это позволяет увидеть внутреннюю логику развития системы региональных продаж на рынке FMCG. И определить те задачи, которые надо решить для развития региональных продаж в конкретном случае. При этом нужно четко видеть возможность решения задач развития региональных продаж. Любая попытка решить задачу следующего этапа развития не решив задачу предыдущего, приводят только к распылению ресурсов [36, c. 101].

Зачастую процесс управления сбытовой деятельностью подменяют процессом управления деятельностью работников, а точнее - их активностью. Так как данный метод тоже дает результаты, невзирая на отсутствие непосредственной связи с результатами сбытовой деятельности, следующий раздел посвящается именно этому.

В ходе работы с клиентами продавцом осуществляется несколько типовых видов работ:

) телефонный звонок (исходящий или входящий);

) демонстрация услуги или товара;

) переговоры с клиентом;

) подготовка предложения коммерческого характера;

) выставление счета и т. п..

Есть группа нормативов, которые трудно получить вследствие анализа деятельности лучших работников, но которые являются очевидными и необходимыми. К подобным нормативам могут быть отнесены следующие: