К главным производственным факторам, формирующим прибыль, относятся:
- эффективность использования ресурсов предприятия (трудовых, материальных, нематериальных, финансовых);
- уровень технической оснащенности предприятия и т. д.
Производственные факторы подразделяются на интенсивные и экстенсивные (рисунок 3).
К непроизводственным факторам прибыли (и, как следствие, рентабельности) относятся условия деятельности по снабжению и сбыту, конъюнктура действующего рынка, условия труда работников и прочее.
По срокам влияния факторы, влияющие на прибыль, подразделяются на следующие:
- текущие - факторы срочного действия, то есть, действующие в рамках ближних сроков (например, года): стоимость основных фондов, размер площадей помещений и оборудования, уровень начислений и т.д.;
- перспективные - факторы, которые могут повлиять в будущем: при улучшении оборудования предприятия, или снижение издержек за счёт внедрения инновационных методов труда и достижений научно-технического прогресса [21].
Факторы экстенсивного и интенсивного влияния на прибыль приведены на рисунке 3. Размер прибыли может определяться также за счёт общеэкономических факторов. Среди таких факторов особо значимы: уровень инфляции; величина ставок налогов, сборов; последовательность формирования и распределения прибыли в соответствии с законодательством; государственное регулирование цен и величины торговых надбавок и т. д. [11].
Рисунок 3. Состав экстенсивных и интенсивных экономических факторов, влияющих на прибыль предприятия
К внутрихозяйственным факторам, следуя названию, относятся силы, влияющие на организацию на уровне внутреннего управления: выбранная организацией система исчисления налогов и налогообложения; размеры производственных и торговых площадей, собственных и сдаваемых в аренду; распределение свободных денежных средств (поступлений, доходов) предприятия и т.д.
Региональные факторы - это факторы, возникшие на региональном уровне: постановления и иные нормативные акты органов местной власти; ставки платежей за коммунальные услуги и аренду; средняя по региону прибыль и наценки на предприятиях-конкурентах; размеры региональных налоговых пошлин, тарифов и сборов и др.
Факторы по времени воздействия различаются на временные (в моменте, краткосрочные: сезонный спрос потребителей, наценки) и постоянные (действующие на протяжении длительного времени: уровень инфляции, постоянные издержки, и т.д.).
Факторами можно управлять (улучшать эффективность хозяйственной деятельности на предприятии, оперировать величинами основных фондов, эффективно распределять ресурсы предприятия), или они могут не поддаваться управлению (принятие законов и изменений к ним, размеров налоговых ставок, уровень инфляции и т.п.) [11].
Таким образом, финансовый результат деятельности предприятий характеризуется показателями прибыли (убытка). Прибыль - это особый систематически воспроизводимый ресурс коммерческой организации, конечная цель развития бизнеса. Кроме абсолютных показателей прибыли (убытка), финансовые результаты деятельности предприятия определяются относительными показателями рентабельности. Показатели рентабельности являются производными от прибыли, они позволяют оценить результативность вложений средств.
1.2 Управление прибылью предприятия
Чтобы достигнуть коммерческого успеха, предприятию необходимо получать достоверную, актуальную и своевременную информацию о том, какие оно имеет возможности в области получения чистой прибыли. Для этого следует получать сведения о факторах и тенденции развития возможных видов прибыли, комплексно подходя к анализу и планированию распределения прибыли.
Организация системного подхода к управлению прибылью позволяет выделить несколько этапов действий:
1. Оценить основные факторы, имеющие влияние на хозяйственную деятельность предприятия.
2. Определить направления, разработать цели и задачи деятельности по развитию организации.
3. Разработать стратегические направления действий предприятия.
4. Составить инструкции по управлению в целях решения поставленных задач.
5. Разработать стратегические и тактические планы по достижению прибыли.
6. Реализовать разработанные планы.
7. Подвести итоги (в виде отчётов), проверить результаты проведенных шагов.
Первый этап предполагает проведение анализа факторов, которое могут воздействовать на конкретное предприятие: определить наличие, проанализировать на предмет степени и характера влияния на предприятие, уровень и направленность их воздействия, а также на степень их управляемости.
Продуктивнее всего будет остановить внимание на факторах, которые наиболее поддаются управлению. Иными словами, сосредоточиться на решении проблем, которые поддаются решению, и контролировать факторы, на которые повлиять нельзя.
Таким образом, позитивное влияние влияющих факторов будет усиливаться, а негативное уменьшаться за счёт управленческих решений. Следует регулярно анализировать факторы воздействия, чтобы отследить тенденции их изменений, и по возможности предупредить негативные последствия. При этом, чтобы наиболее полно охватить поступающие сведения, в анализе должны участвовать все уровни управленческого аппарата предприятия.
К процессу управления предприятием, с целью обеспечения его эффективности, выдвигается ряд требований:
1. Комплексность. Конечные результаты (прибыль предприятия) прямо или косвенно, но обязательно зависят от управленческих решений, и эти решения имеют тесную взаимосвязь, порой оказывая противоречивое воздействие на формирование прибылей. Например, высокоприбыльные финансовые вложения могут повлечь за собой дефицит финансовых ресурсов, призванных обеспечить деятельность производственного характера, что, в свою очередь, окажет влияние на операционную прибыль. Исходя из подобных примеров, решения по управлению прибылью следует рассматривать как комплексные мероприятия, каждое из которых влияет на общую результативность предприятия и использования его прибыли.
2. Интегрированность. В общей системе управления предприятием принимают участие решения из производственного, инвестиционного, финансового секторов менеджмента предприятия. Другие виды функционального менеджмента (например, по управлению персоналом) также влияют на параметры прибыли предприятия. В связи с этим система управления прибылью должна быть тесно интегрирована с общей системой управления предприятием и с его отдельными управленческими системами.
3. Высокий динамизм управления. Управленческие решения, какой бы степени разработанности и эффективности они ни были, могут оказаться неприменимыми в последующем развитии предприятия. Так как управленческие решения принимаются в динамике, и зависят, в том числе, напрямую от факторов внешней среды (изменение рыночных условий, товарной и финансовой конъюнктуры), а также от стадий жизненного цикла самого предприятия и переходов между ними, то система управления прибылью должна обладать высоким динамизмом, который учитывает все изменения внешних и внутренних факторов функционирования предприятия.
4. Нацеленность на стратегические цели. У предприятия существует главная миссия (цель), стратегической реализации и последовательному проведению в жизнь которой должны соответствовать и следовать все управленческие решения, в том числе и касающиеся управления прибылью. Если управленческие решения идут вразрез со стратегическими целями предприятия, то они могут подорвать экономическую базу, на основании которой формируется прибыль будущих периодов.
5. Многовариантность подходов. Каждое управленческое решение обязано учитывать возможность действовать альтернативным образом, и среди проектов управленческих решений следует выбирать проекты, соответствующие критериям, определяющим общую политику управления предприятием и его прибылью, которые устанавливаются руководством предприятия.
Таки образом, управление предприятием, по своей сути, является принятием согласованных управленческих решений, которые руководствуются ростом доходности и снижению уровня риска в процессе формирования, распределения и использования прибыли предприятия.
Схема формирования финансовых результатов предприятия представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Схема формирования финансовых результатов
Прибыль от реализации товаров (работ, услуг) определяется как финансовый результат, который предприятие получает от любой законной деятельности, зафиксированной уставом предприятия. Этот финансовый результат подводится для каждого вида деятельности, который происходит на предприятии, по которой производится и реализовывается продукция (товары, услуги). Вычисляют финансовый результат как разницу между доходом (выручкой), который пришёл от реализации продукции предприятия и суммой, которую предприятие затратило на производство этой продукции (себестоимость).
Для того, чтобы учесть выручку в финансовом результате, необходимо выполнение одновременно сразу следующих условий:
- сумма выручки надёжно и однозначно оценивается;
- сумма расходов на производство товаров (услуг, работ) также однозначно определяется;
- организация имеет право на выручку, согласно заключенным договорам или по другим основаниям;
- покупатель товара (услуги, работы) приобрёл на них право собственности;
- существует уверенность в получении экономических выгод от конкретных операций;
Для учёта расходов следует отследить одновременное соблюдение следующих условий:
- сумма расходов однозначно и надёжно оценивается;
- расходы должны быть подтверждены договором или произведены по требованию законодательства;
- существует уверенность в уменьшении экономических выгод организации, от конкретных ситуаций.
Расходы организации по обычным видам деятельности, согласно ПБУ 10/99, включают в себя все расходы, которые понесло предприятие по изготовлению и продаже товаров, продукции, по оказанию услуг и выполнению работ [6].
Расходы по обычным видам деятельности формируют:
- расходы, связанные с приобретением сырья, материалов, товаров и иных материально-производственных запасов;
- расходы, возникающие непосредственно в процессе переработки (доработки) материально-производственных запасов для целей производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их продажи, а также продажи (перепродажи) товаров (расходы по содержанию и эксплуатации основных средств и иных внеоборотных активов, а также по поддержанию их в исправном состоянии, коммерческие расходы, управленческие расходы и др.).
Расходы по обычным видам деятельности группируют по элементам:
- материальные затраты;
- затраты на оплату труда;
- отчисления на социальные нужды;
- амортизация;
- прочие затраты.
Прибыль от реализации продукции напрямую зависит от снижения материальных затрат на производство товара, то есть, от себестоимости, а для увеличения прибыли необходимо снижение себестоимости, при прочих стабильных условиях экономики. Для отраслей, производящих обработку ресурсов (нефтехимической, металлургической, машиностроительной и др.), это является особенно значимым, так как удельный вес стоимости сырья и количество отходов, среди прочих расходов на производство, в этих отраслях заметно выше, чем в других.
Прибыль от работ или услуг рассчитывают так же, как прибыль от выручки, с учётом особенностей выполнения работ или услуг, а также исходя из форм расчётов по ним.
В итоге, в распоряжение предприятия поступает часть прибыли, оставшаяся после расходов и уплаты налогов. Эта часть прибыли называется чистой прибылью, и может быть направлена на оплату труда и премии сотрудникам, распределена на дальнейшее развитие предприятия: внедрение инновационных методов ведения деятельности, увеличение основных средств, социальное развитие, другие капитальные вложения.
Принимая управленческие решения о распределении прибыли, необходимо продумать возможности развития бизнеса, и направляя на это необходимый объём средств, следовать цели роста рыночной стоимости компании.
Таким образом, для эффективной реализации всех управленческих функций, целей и задач предприятия, следует грамотно организовать механизм управления прибылью.
Инструменты управления прибылью.
Основным инструментом для управления прибылью является анализ показателей рентабельности предприятия, который проводится по данным бухгалтерской и финансовой отчётности, по внешнему окружению и внутренних возможностях предприятия.
Анализируя внешнее окружение, можно получить сведения об экономической ситуации на отраслевом рынке, о всей отрасли, её развитии и перспективах, о состоянии конкурентов. Анализ внутренних возможностей предприятия помогает принять грамотные управленческие решения по каждой области менеджмента предприятия, на каждой его стадии: при планировании задач и действий (повышения их обоснованности и установления нормативов управления), организации (в целях обеспечения бесперебойной, эффективной деятельности), контроле (повышение достоверности данных и оперативности реагирования), осуществляя соответствующие координирующие функции. Анализ также необходим для проведения мотивации сотрудников, для достижения поставленных перед ними целей.